Публикация научных статей.
Вход на сайт
E-mail:
Пароль:
Запомнить
Регистрация/
Забыли пароль?
Международный научно-исследовательский журнал публикации ВАК
Научные направления
Поделиться:
Разделы: Политология
Размещена 21.04.2017. Последняя правка: 21.04.2017.

ОСОБЕННОСТИ ГОСУДАРСТВЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УКРАИНЕ В УСЛОВИЯХ ЕВРОИНТЕГРАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ ВЛАСТИ

Андрияш Виктория Ивановна

Кандидат политических наук, доцент

ЧГУ имени Петра Могилы

Преподаватель

Евтушенко Александр Никифорович, доктор политических наук, профессор, Институт государственного управления, Черноморский национальный университет имени Петра Могилы


Аннотация:
Проблема децентрализации власти в Украине не является новой, однако остается актуальной, поскольку при существующей системе государства – управление слишком сконцентрировано в центре, не хватает ресурсов и, соответственно, функционирования исполнительной власти на местах является не достаточно динамичным, наблюдаются противоречия между местными органами власти, и как результат – отчуждение людей от нее. Учитывая это, требует совершенствования и приведения в соответствие с избраным курсом евроинтеграции урегулирование проблем государственного управления и менеджмента в Украине.


Abstract:
The problem of decentralization of power in Ukraine is not new, but it remains relevant, since under the current state system – the management is too concentrated in the center, do not have enough resources and, consequently, the functioning of the executive local authorities is not sufficiently dynamic, there are contradictions between the local authorities, and as a result – the alienation of the people from it. With this in mind, it requires improvement and harmonization with the election of the European integration course of the settlement of the problems of public administration and management in Ukraine.


Ключевые слова:
менеджмент; государственный менеджмент; евроинтеграция; государственная власть; децентрализация; децентрализация власти; государственное управление; публичное управление; SWOT-анализ.

Keywords:
management; public management; European integration; the government; decentralization; decentralization of power; public administration; public management; SWOT-analysis.


УДК 351

В условиях евроинтеграции украинского государства и децентрализации власти возникает большое количество проблем, которые связанны с перестройкой государственного управления, а именно: недостаточным обоснованием концепции управления страной в условиях евроинтеграции; отсутствием разработанности программы формирования качественно нового аппарата управления, который все еще остается коррумпированным; использование принудительных мер, вместо обслуживания общественных потребностей, что приводит к потере управляемости органами власти многими сферами общественной жизни; чрезмерная централизация власти, иерархичность, нормативное регламентирование. Итак, возникает необходимость перехода от «государственного управления» (public administration) до «государственного менеджмента» (public management), что в отличие от государственного управления направлен на человека, гражданина. Государственный менеджмент – это управление, в котором приоритет отдается экономическим средствам и методам управления; для которого характерна гибкая организация управления, способная эффективно реагировать на меняющиеся условия.

Целью статьи является исследование особенностей государственного менеджмента в государственном управлении в условиях евроинтеграции и децентрализации власти; показать, что государственный менеджмент – это управление, в котором система государственных структур ориентирована на удовлетворение общественных интересов, потребностей и на оказание услуг.

Менеджмент и государственное управление – это области науки, искусства и практики, которые изучают проблемы, связанные с руководством людьми, коллективами, действующие в организованной форме. Разница заключается в том, что:

- менеджмент как деятельность – является способами и процессами влияния, упорядочения, организованности, включающими деятельность, которая направлена на формирование психических установок людей и их коллективов, а потому он связан с принятием решений, которыми менеджер руководствуется, осуществляя управленческую деятельность, с определёнными манерами и стилем управления, с наиболее подходящими формами организации и процедурами для реализации определённых целей;

- государственное управление – это деятельность государства, или исполнительных органов власти направленная на решение проблем государственной организации и регулирования различных общественных отношений, на создание условий для наиболее полной реализации функций государства по обеспечению общественного развития соответствующими ресурсами.

В связи с этим, что в условиях евроинтеграции и децентрализации власти произошла трансформация взглядов на роль общественного сектора, его сотрудничества с государственным сектором, поэтому вместо понятия «государственного управления» в современных условиях правомерно использовать термин «публичного управления» (public administration), во-первых потому, что понятие «public» подчеркивает связь государственного и частного секторов, а во-вторых, отмечает противоположности применяемых ими методов управления [11, р. 457]. Итак, ключевым аспектом публичного управления является народ, а ключевым аспектом государственного управления является государство.

Суть публичного управления имеет два аспекта: деятельность и взаимодействие государства [13, р. 758]. Другим аспектом и занимается «государственный менеджмент», то есть государственное управление, но с точки зрения его технических характеристик, таких как эффективность, прозрачность и успешность в достижении поставленных целей. По мнению ученых, государственный менеджмент связан по ограничению влияния со стороны государства в государственном секторе [12, р. 22]. Государственный менеджмент меняет мышление чиновников и заставляет их «удовлетворять потребности граждан, выступающих для них в роли потребителей, клиентов, которых больше интересует результат, чем бюрократические процедуры. Акцент делается именно на конечном результате и производительности, а не на процессе и регламентации их достижения» [3, с. 22].

В современных условиях чаще используют понятие «новый государственный менеджмент» (New Public Management), что в условиях рынка рассматривается исследователями, как система исполнения государственных функций по «удовлетворению потребностей потребителей» [13, р. 4] не только государственными, но и негосударственными организациями.

Государственный менеджмент пришел на смену бюрократической модели администрирования, акцентировав внимание на растущей роли рыночных отношений в государственном секторе. Основатели государственного менеджмента Дэвид Осборн и Тэд Геблер (США) в работе «Перестройка правительства» считали эффективной такую систему управления, при которой государственные служащие относятся к гражданам как к клиентам, предоставляя услуги, которые они хотят получить, подобно тому, как частные предприятия обслуживают своих потребителей. По их мнению, его организация должна быть сосредоточена на 10 основных принципах:

-     стимулирующего управления (управлять, а не упрекать);

-     управления направленного на общество (уполномочивать, а не служить);

-     конкурирующего управления (конкуренция в предоставлении услуг);

-     управления направленного на перестройку организаций, которые руководствуются правилами и нормами;

-     управления, ориентированного на результат;

-     управления, ориентированного на потребителя, а не на бюрократию;

-     предпринимательского управления (приумножение вместо расточительства);

-     предусмотрительного управления (профилактика вместо терапии);

-     децентрализованного управления (вместо иерархии, работа в команде);

-     рыночного управления (постепенные изменения на рыночной основе) [14 р.15].

Исследователи Д. Осборн и П. Пластрик вводят принцип зависимости органов государственного управления от клиентов и ориентированности государственных структур на оказание услуг гражданам [7, с. 86], предлагая им «выбор – между школами, образовательными программами, вариантами жилья», осуществляя децентрализацию власти «внедряют активное гражданское участие в управлении государством» [7, с. 230].

Считаем, что суть «государственного менеджмента» это управление с использованием современных средств анализа управленческих решений и практика их реализации через конкретные государственные программы, с целью налаживания взаимодействия между государством и обществом по удовлетворению общественных интересов и потребностей. Его особенность заключается в том, что он реализуется особым субъектом: государственным органом, организацией, должностным лицом с использованием служебных полномочий путем применения различных форм и методов. Основная продукция государственных учреждений – разнообразные услуги населению от бытовых (водоснабжение, поставка электроэнергии, коммунальные) до связанных с охраной жизни граждан (правоохранительные, пожарные, чрезвычайные службы и т.п.). Государственные учреждения также выполняют некоторые регуляторные функции. Например, регулируют правила игры на рынке, осуществляют надзор (контроль), лицензирование в сфере хозяйственной деятельности. Предоставляют органам местного самоуправления полномочия на установление ставок местных налогов и сборов, которые являются частью местного бюджета.

Ядро государственного менеджмента – это сфера деятельности, что относится, к управлению внутри государственного органа (деятельность отдельного руководителя), но которая  ориентирована на решение внешних задач, и создание в коллективе условий для их решения. Субъектом государственного менеджмента является менеджер-руководитель. Объектом – коллектив, работник, процесс делопроизводства и т.д. Наиболее общей целью государственного менеджмента является повышение уровня организованности, упорядоченности, эффективности деятельности в коллективе государственного органа.

В условиях децентрализации власти и евроинтеграции Украины новый государственный менеджмент помогает организации реагировать на объективные обстоятельства, факторы, которые ее окружают, то есть помогает организации приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Именно с помощью государственного менеджмента организации должны, не только осознавать новый характер изменений и эффективно на них реагировать, но и сами генерировать изменения во внешней среде, предоставляя новые, например, виды услуг.

Важной составляющей этого процесса является современные менеджеры-руководители государственных организаций. Они основная движущая сила в реализации полномочий государственных органов власти, ведущее звено, которое объединяет интересы граждан и общества в целом.

Менеджеры-руководители государственных организаций должны уметь учитывать внешние факторы, к которым относятся:

-     факторы прямого действия (микросреда): потребители, конкуренты, поставщики, законы и государственные органы, финансово-кредитные учреждения и другие внешние агенты и контрагенты;

-     факторы косвенного воздействия (макросреда): состояние экономики, материально-технические условия, научно-технический прогресс, политические и общественные отношения и институты.

Правовая основа управленческой деятельности менеджера-руководителя в государственном управлении является фактором прямого воздействия. Каждая государственная организация, орган, госслужащий имеют определенные права и обязанности (правовой статус). Стимулируя управленческую деятельность, руководитель вправе потратить на премии только определенную сумму, премьер-министр, наказывая министра за плохую работу, может объявить ему взыскание, но не может его уволить.

С не подчиненными менеджеру государственными органами, организациями, должностными лицами он может только координировать свою деятельность. Однако от их работы зависит и его деятельность, он может сократить некоторые свои программы, координирующие деятельность с другими структурными подразделениями. Тем сам повысить эффективность своей работы, которая характеризует соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

На менеджмент в органах власти влияет деятельность партий, общественных организаций, активность населения, его политическая (наличие демократических ценностей) и правовая культура. Изменения в политической и правовой культуре всегда будут сочетаться с изменениями в поведении людей. Именно поэтому их готовность принять демократические принципы, влияющие на поддержку ими политических и государственных институтов, формирующихся в стремлениях и действиях по защите своих законных прав. Чтобы его действия были правильно поняты в коллективе, руководитель-менеджер должен учитывать этот фактор в процессе управленческой деятельности.

Фактором прямого воздействия является отношение к действиям руководителя-менеджера со стороны высшего органа или руководителя этого органа. Менеджер-руководитель, оценивая решение принимающей должен заранее просчитывать возможное отношение к ним со стороны руководства. Именно этот фактор может быть доминирующим и привести к тому, что менеджер откажется от намеченных действий. Но иногда он идет на риск, считая, что принимаемые им решения дадут значительный эффект, а потому руководство их одобрит.

Факторы косвенного воздействия меньше влияют на действия менеджера-руководителя в государственных органах власти, как первая группа факторов. К их числу можем отнести особенности: экономического окружения (состояния экономики в стране), социально-культурного окружения (уровня жизни населения, демографического состояния общества, национальных взаимоотношений, роли СМИ), международного окружения (этот фактор может иметь и прямое влияние на менеджеров, принимающих политические решения).

Итак, методы анализа внешней среды разработанные для менеджмента в сфере экономических отношений могут с определенными изменениями использоваться и для анализа менеджмента в органах государственного управления Украины. Например, SWOT-анализ «создает условия для выявления и структурирования сильных и слабых сторон организации, а также потенциальных возможностей и угроз для неё» [9, с. 62], разрабатывать стратегические планы развития.

SWOT-анализ, как анализ слабых и сильных сторон организаций (предприятий), возможностей и угроз для них в условиях рыночной экономики был предложен профессором К. Эндрюсом в 1963 году в Гарварде [5, с. 214]. Аббревиатура «SWOT» от английских слов: Strengths – сила (наличие сильных сторон организации, которые отличают ее от конкурентов), Weaknesses – слабость (наличие слабых сторон организации, те, что она должна улучшить), Opportunities – возможность расширения бизнеса, Threats – опасности (характеристики внешней среды организации) [10].

Однако в отличие от рыночной экономики, где организация рассматривается как «открытая система», государственная организация (учреждение) не всегда является такой, поскольку решения управленческого характера могут быть приняты менеджером-руководителем вопреки имеющимся экономическим данным. Учитывая указанные данные анализ может осуществляется по различным сценариям, путем составления на их основе нескольких приемлемых и возможных прогнозов о том, как эти факторы могут сказаться на управленческом решении.

Например, можно провести SWOT-анализ деятельности любого структурного подразделения государственной администрации, с целью выявления внутренних сильных и слабых сторон этого учреждения, а также потенциальных внешних возможностей и угроз, которые влияют не только на работу учреждения, но и на работу государственной администрации вообще. Разработать на основе анализа рекомендации по улучшению ситуации путем использования внутренних резервов, внешних возможностей и преодоления выявленных угроз.

SWOT-анализ – это инструментарий, с помощью которого определяются «узкие места» организации для дальнейшей корректировки показателей их эффективности. Его задача оценить мощность воздействий в их совокупности и:

-     выявить возможности, которые соответствуют ресурсам организации;

-     определить угрозы и разработать мероприятия по обезвреживанию их влияния;

-     выявить сильные стороны организации и сопоставить их с рыночными возможностями;

-     определить слабые стороны организации и разработать стратегические направления их преодоления;

-     выявить конкурентные преимущества организации и формирования ее стратегических приоритетов [6, с. 153].

Можно согласиться с мнением Джона М. Брайсона, что SWOT-анализ позволяет выработать «эффективную стратегию, которая будет использовать преимущества и возможности и одновременно возводить к минимуму или полностью устранять недостатки и угрозы» [1, с. 111]. Например, SWOT-анализ при разработке «Стратегии регионального развития Николаевской области» (табл. 1) позволяет определить сильные и слабые стороны и возможные угрозы социального и экономического развития Николаевской области.

Таблица 1. SWOT-анализ Николаевской области

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Выгодное географическое расположение.

1. Износ существующей инфраструктуры области

2. Значительный транзитный потенциал и развитая транспортная инфраструктура

2. Высокий уровень физического износа основных фондов в реальном секторе экономики области (особенно в судостроении)

3. Высококвалифицированные трудовые ресурсы и высокий научный потенциал

3. Высокий уровень энергоемкости производства

4. Природно-климатические условия благоприятны для ведения сельского хозяйства

4. Низкий уровень внедрения инноваций в производстве

5. Многоотраслевая экономика.

5. Неудовлетворительное состояние дорог

6. Наличие сырьевой базы для дальнейшей переработки с/х продукции (развитие предприятий перерабатывающей отрасли)

6. Наличие крупных агрохолдингов (высокая концентрация земельных ресурсов в одних руках)

7. Наличие квалифицированных управленческих кадров в органах публичной власти

7. Низкая занятость населения в сельской местности, отсутствие рабочих мест

8. Высокая доля экономически активного населения

8. Межрайонные диспропорции в социально-экономическом развитии

9. Многофункциональная туристическо-рекреационная отрасль

9. Возможность возникновения ЧС, наличие потенциально опасных объектов

10. Наличие памятников истории и культуры, богатый природно-заповедный фонд

10. Проблема утилизации отходов

11. Развитая сеть учебных заведений

11. Низкая обеспеченность медицинскими, педагогическими кадрами сельской местности

12. Высокая социальная активность и национальная толерантность населения

12. Отсутствие естественного прироста населения

 

13. Значительное расстояние до европейских государств

Возможности

Угрозы

1. Создание благоприятного инвестиционного климата

1. Обострение или продолжение военного конфликта на востоке

2. Сокращение энергопотребления, внедрение энергоэффективных технологий

2. Дальнейшая централизация бюджетных ресурсов. Рост цен на энергоносители

3. Децентрализация власти.

3. Продолжение централизации власти

4. Поднятие качества товаров и услуг до европейских стандартов

4. Нестабильность курса национальной валюты

5. Углубление интеграции с ЕС. Международная техническая помощь

5. Монополизация рынков, отсутствие конкуренции

6. Рост экспорта из области

 

6. Отток рабочей силы за пределы области

7. Развитие органического земледелия

7. Закрытие рынков сбыта в России

8. Повышение транзитного потенциала области

8. Ухудшение конкурентоспособности товаров из-за роста импорта из ЕС

9. Создание индустриальных парков

9. Загрязнение территорий отходами

10. Развитие туризма

11. Снятие моратория на продажу с/х земель

 

SWOT-матрица является методом определения конкурентных преимуществ, вызовов, защищенности и рисков области, которая позволяет выявить взаимосвязи между внутренними факторами – сильными и слабыми сторонами субъекта анализа и внешними воздействиями – возможностями и угрозами. Таких стратегий может быть четыре (рис. 1), а именно:

 

Стратегия 1 – «Сравнительные (конкурентные) преимущества». С помощью матрицы связей между внутренними факторами, а именно сильными сторонами субъекта, и внешними воздействиями – возможностями, определяется наиболее перспективные стороны, которые лучше других воспринимают влияние внешних факторов и дают сильный толчок социально-экономическому развитию области.

Стратегия 2 – «Вызовы». В этом случае матрица связей строится между слабыми сторонами субъекта и внешними положительными возможностями, которые позволяют уменьшить уязвимость субъекта.

Стратегия 3 – «Защищенность». Матрица связей между сильными сторонами субъекта и внешними негативными воздействиями (угрозами) позволяет определить какие именно сильные стороны субъекта позволяют нивелировать последние.

Стратегия 4 – «Риски». Матрица связей между слабыми сторонами и угрозами позволяет определить наиболее слабые места (внутренние факторы) субъекта анализа при воздействии отрицательных внешних факторов – угроз, то есть наиболее вероятные риски при дальнейшей реализации планов развития области.

Рис. 1. SWOT-матрица

Однако на деятельность государственной организации влияют не только внешние факторы, но и внутренние факторы организации. Основными внутренними факторами являются:

-     цели организации – ожидаемый результат деятельности организации;

-     характеристика организации – для достижения, каких целей она создана;

-     подчиненность организации – ее зависимость от организации, ведомства, которые иерархически по уровню ее выше;

-     управленческая структура – взаимоотношения между уровнями управления и видами работ, которые выполняются службами или подразделениями;

-     задача – виды работ, которые необходимо выполнить определенным способом и в срок;

-     деловая культура – усвоенные ценности и морально-этические нормы, регулирующие поведение и деятельность работников в процессе осуществления их деятельности на любом иерархическом уровне.

На достижение цели направлена основная часть деятельности менеджера-руководителя в коллективе. Цель организации – это результаты, которых стремится достичь организация и главный определяющий внутренний фактор, которому подчинены все остальные. Так структура территориального (например, областного) управления милиции, главная задача которого – обеспечение и поддержка общественного порядку, существенно отличается от департамента образования, главная задача которого – реализация государственной политики в сфере образования и науки.

Также к факторам, которые влияют на менеджмент в органах государственной власти, относятся: формы менеджмента, методы и стиль руководства менеджера. Выбор форм менеджмента зависит от подчиненности либо не подчиненности организации, должностных лиц. Так полная подчиненность дает возможность прямого руководства методом команд. Потому что предполагает наличие у высшего органа подавляющего большинства рычагов руководящего воздействия в отношении подчиненного органа. Частичная подчиненность существует, когда в организационных отношениях существуют только некоторые из рычагов подчинения. При не подчиненности контакты устанавливаются путем координации действий, сотрудничества, обмена информацией, взаимных консультаций. По многим вопросам (функциональным задачам) неподчиненных объектов возможен контроль, если такие полномочия предоставлены государственному менеджеру законодательством.

В связи с состоянием зависимости и независимости по отдельным организациям и лицам менеджер больше свободен в выборе форм воздействия (в рамках правовых и моральных норм). Относительно независимого объекта применяются методы согласования, компромисса, консенсуса и др., важным здесь является и наличие искусства у менеджера убеждать.

По своей управленческой структуре государственная организация может быть унитарной (фр. Unitarism от лат. Unitas – единство), а может состоять из нескольких подразделений. В унитарной организации ее руководитель непосредственно направляет служебную деятельность каждого члена коллектива. Он ставит конкретные задачи сотруднику и проверяет их исполнение. Это может делаться, с предварительного согласия сотрудника, так и без него, если стороны не пришли к согласию.

В сложной организации, имеющей много подразделений, руководитель (заведующий) осуществляет ее руководство через руководителей нижестоящих подразделений. Он также может, при необходимости, давать прямые указания всем без исключения сотрудникам, хотя такая практика не принята.

Сложившаяся управленческая и деловая культура органа, организации, а также культура ее персонала (в том числе и общая культура сотрудников) значительно влияют на методы и стиль управления. Деловая культура исключает лишнюю бумажную работу, предполагает использование современных технических средств связи и информации.

Если коллектив слаженный, то его члены легко контактируют друг с другом, предоставляя взаимную помощь. Общая культура членов коллектива, благоприятный социально-психологический климат, который формируется и поддерживается в коллективе каждым, позволяет менеджеру использовать гибкие средства управления, чаще прибегать к разъяснению задач и просьбам вместо команд. С другой стороны, члены коллектива помогают менеджеру в постановке промежуточных задач, их успешном решении.

Заметим, что и наличие хорошей атмосферы в коллективе (состояния межличностных отношений), его укомплектованности соответствующим персоналом, личностных отношений сотрудников также оказывают свое влияние на менеджмент. Не смотря на то, что менеджер-руководитель может использовать свои полномочия и давать обязательные поручения, ему также приходится учитывать особенности личностных взаимоотношений в коллективе, совместимости сотрудников (особенно когда речь идет о выполнении общих задач), их взаимоотношений друг с другом, личностных качеств госслужащего (например, способности к обобщениям, к организаторской работе, к установлению контактов, особенно когда нижестоящему государственному служащему поручаются задания, которые требуют наличия менеджерских качеств).

Важное значение для оценки силы внешних угроз и возможностей их преодоления имеют ресурсы, находящиеся в распоряжении менеджера. Они во многом определяют характер и широту его задач, способы их решения. Если ресурсы ограничены, то нельзя ставить глобальные задачи, которые бы привлекательны они ни были.

Функция управления составляет единство организации и процесса, то есть пронизывает обе эти стороны. Например, если государственное управление перестало функционировать или прекратилось (во время восстания), то будут отсутствовать и его организации, и его процессы. Другими словами в функциях проявляется содержание процесса управления, его сущность. Кроме того, важно отличать государственные функции как политического сообщества и функции государственных органов, учреждений, организаций как составляющего звена, каждое из которых своими способами обеспечивает частную реализацию государственных функций, от функций менеджмента как выбора наиболее подходящей формы организации и процесса для реализации конкретных целей.

Государственный менеджмент связан с процессом подготовки, принятия и контроля по реализации управленческого решения, которое всегда является ответной реакцией на внутренние и внешние воздействия, а потому направлено на решение проблем и максимальное приближение к заданной цели [4, с. 155-156].

Процесс принятия управленческого решения связан с тремя функциями менеджмента: принятие, осуществление и контроль (оценка последствий решения). Как справедливо замечает Дж. Сартори, в процессе решения последовательность функций может меняться в связи с тем, что возникают новые задачи, а контроль должен присутствовать на любой стадии управленческого решения [8, с. 556]. Затем составляется прогноз (греч. Prognosis – предвидение, прогнозирование) на будущее [2, с. 1156].

Прогнозирование является методом научно обоснованного предсказания возможных направлений развития организации, в ее взаимодействии с окружающей средой. Прогнозы имеют вероятностный характер, но если прогноз выполнен качественно, он становится основой для планирования и решения проблем будущего организации. Прогнозирование связано с выполнением следующих задач: научного предвидения будущего на основе выявления тенденций и закономерностей развития, определения динамики явлений (в данном случае в сфере государственного и муниципального управления), в том числе определения в перспективе конечного состояния всей системы (в данном случае – вуза, который осуществляет подготовку специалистов государственного и муниципального управления), ее переходных состояний (в том числе переходных состояний данного вуза) на пути к заданному оптимальному режиму функционирования.

При прогнозировании важное значение имеет моделирование различных ситуаций и состояний системы в течение прогнозируемого периода. На основе прогнозирования создаются более конкретные планы подготовки с учетом специализации (например, по различным отраслям муниципального управления). Новые планы по уточненным показателям состоят из этапов. Планирование завершается принятием основного решения, которое в государственном менеджменте оформляется актами, имеющими государственное значение и особую юридическую форму (приказ или распоряжение органа исполнительной власти), предусматривающую конкретные формы выполнения решения.

Таким образом, особенности государственного менеджмента в государственном управлении заключаются в том, что государственный менеджмент («Public management») это система современных подходов к управлению государством, ориентированная на результаты, а не на процедуры. Он акцентирует внимание на необходимости использования современных новейших технологий управления, что показали свою эффективность в бизнесе, а также на результатах, эффективности деятельности и предоставлении качественных услуг.

Так что новый менеджмент в государственном управлении Украины – это построение структуры управления, ориентированной на налаживание взаимодействия между государством и обществом и направленный на удовлетворение общественных интересов и потребностей граждан.

Библиографический список:

1. Брайсон Джон М. Стратегічне планування для державних та неприбуткових організацій / Джон М. Брайсон; [перекл. з англ. А. Кам’янець]. – Львів: Літопис, 2004. – 352 с.
2. Великий тлумачний словник сучасної української мови / [уклад. і голов. ред. В.Т.Бусел]. – К. : Ірпінь; Перун, 2002. – 1440 с.
3. Державний менеджмент в контексті реалізації адміністративної реформи / Івано-Франківський центр науки, інновацій та інформатизації. – Івано-Франківськ: 2012. – 200 c.
4. Євтушенко О.Н. Державне управління: [навчальний посібник у 3-х частинах]. Ч. 1. Основи теорії державного управління. / О.Н. Євтушенко, В.І. Андріяш. – Миколаїв : Вид-во ЧДУ ім. Петра Могили, 2013. – 268 с.
5. Костецька Н.І. Використання SWOT-аналізу під час формування стратегії хлібопекарських підприємств / Н.І. Костецька, М.І. Хопчан // Сталий розвиток економіки. – 2011. – № 1. – С. 214-219.
6. Кучер В.А. Механізм стратегічного планування конкурентоспроможності промислового підприємства / В.А. Кучер // Економіка промисловості. – 2009. – № 3. – С. 151-157.
7. Осборн Д. Управление без бюрократов : Пять стратегий обновления государства / Осборн Д., Пластрик П.; общ. ред. и вступ. ст. Л. И. Лопатникова; пер. с англ. – М.: ИГ «Прогресс», 2001. – 535 с.
8. Сарторі Дж. Теорія ухвалення рішень за демократії : навч. посібник. / Дж. Сарторі. – К. : Вид. Смолоскип, 2005. – 1108 с.
9. Синельник Л.С. SWOT-аналіз як один із можливих інструментів оцінки факторів впливу на платоспроможність підприємства / Л.С. Синельник // Економіка та держава. – 2012. – № 10. – С. 62-64.
10. SWOT-аналіз підприємства : конспект лекцій. Дисципліна – «Маркетинг». [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.marketing-helping.com/konspekti-lekcz/17-konspektlekczj-discziplna-qmarketingq/306-swot-analz-pdprimstva.html
11. Allison G.T. Public and Private Management: are their fundamentally alike in all unimportant respects? // Shafritz J.M., Hyde A.C. (eds.) Classics of Public Administration (4th edn.). – Belmont, CA: Wadsworth, 1997. – Р. 457-475.
12. Bovaird T. Public Management and Governance / T. Bovaird, E. Loffler (eds). – London, Routledge, Taylor & Francis Group, 2003. – 255 p.
13. Encyclopedia of governance: in 2 volumes / [Mark Bevir (Ed.) et al.]. – London: SAGE Publications Ltd., 2007. – Vol. 1. – 1028 p.
14. Osbourne D. Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector / D. Osbourne, T. Gaebler. – Reading : Addison-Wesley. – 1992. – 348 p.




Рецензии:

22.04.2017, 10:25 Адибекян Оганес Александрович
Рецензия: Адибекян Оганес Александрович. Статья Андриаш В.И посвящена рассмотрению степени управленческого воздействия органов государственной власти на дея-тельность частных акционерных кампаний. Автор считает, что это воздействие важно и допускает улучшения. Личных авторских позиций не мало, они считаются с мнением множества специалистов, интересны, полезны. Статья рекомендуется к печати. Но стоит учесть такие замечания. Термин «менеджмент» был выработан применительно у самоуправлению акционерными компаниями тогда, когда власть управлениями ими не занималась. Управленческие действия власти вообще стали именоваться «администрированием». Но оно одно по государственным предприятиям, начиная с оборонных, другое по смешанным, где соучастие с частными, и третье – частным. Государству нужны товары, если нет собственного их производства, сбор налогов, снижение безработицы, если не добавлять закупки и заказы. Но предприниматели не сильно рады вмешательству в свои дела государственной власти, называют эту «сужением свободы», «сужением демократии». Вопрос о степени свободы действий менеджеров ставших частными предприятий возник при нежелании отдаления своей республики от России и сближения с европейскими. А за этим оказался в действии национальный фактор, русские не захотели отдаляться от русских. Все это стоит учесть и оговорить, чтобы смысл написания статьи приподнялся.



Комментарии пользователей:

Оставить комментарий


 
 

Вверх