Публикация научных статей.
Вход на сайт
E-mail:
Пароль:
Запомнить
Регистрация/
Забыли пароль?
Научные направления
Поделиться:
Разделы: Менеджмент, Управление и организация
Размещена 08.07.2019.

Проблемы в управлении человеческими ресурсами на примере одной международной организации

Кухто Анастасия Александровна

Санкт-Петербургский Политехнический университет Петра Великого

магистрант

Зайченко Ирина Михайловна, кандидат экономических наук, доцент Высшей школы управления и бизнеса ИПМЭиТ СПбПУ


Аннотация:
В данной статье анализируется культура труда основной финансовой организации, действующей на территории одного крупного государства, и приводится конкретный пример для выяснения определенных дилемм, которые препятствуют потенциальному росту финансового сектора и составляющих его сотрудников, помимо снижения эффективности деятельности организаций.


Abstract:
This document analyzes the work culture of the main financial institution operating in Pakistan and provides a specific example for identifying certain dilemmas that impede the potential growth of the financial sector and its constituent employees, in addition to reducing the effectiveness of organizations.


Ключевые слова:
управление персоналом; программа управления стажировкой; проблемы; вызовы; мотивация

Keywords:
personnel management; internship management program; problems; challenges; motivation


УДК 65.015.3

Введение

Появляется все больше свидетельств того, что человеческие ресурсы имеют решающее значение для успеха организации и могут обеспечить максимальную отдачу от инвестиций для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества (LuthansandYousef, 2004). Поэтому организации в финансовом секторе должны принять управление человеческими ресурсами (HRM) на стратегическом уровне и извлечь выгоду из новых подходов HRMдля привлечения, удержания, развития и мотивации талантов. Значительные исследования в области управления человеческими ресурсами сосредоточены на привлечении, мотивации и удержании работника умственного труда (см .: Horwitzetal., 2003; Horwitzetal., 2006; Baronetal., 2001; Evansetal., 2002) , Так называемые лучшие практики привлекательного дизайна работы, высоких выплат, оплачиваемых отпусков, программ повышения квалификации, повышения самостоятельности и гибкого рабочего времени используются работодателями для привлечения на них как опытных, так и молодых специалистов (Olson, 2003; StovelandBontis, 2002). Каждая фирма хочет, чтобы на нее работали лучшие люди, и прилагает все усилия, чтобы максимизировать свои результаты. Чтобы найти лучших людей, организации часто отбирают сотрудников у своих конкурентов, предлагая им лучшие денежные пакеты. Эти факторы привели к беспрецедентной неопределенности работы. Необходимые увольнения усугубили ситуацию, снизив организационную лояльность к новым минимумам. Некоторые ученые описывают эту ситуацию как «войну за талант» (Hargie, 2004; Michaelsetal., 2001).

Актуальность

Исследование, проведенное консультантами McKinsey& Company, выявило, что «война за таланты» является стратегической бизнес-задачей и критическим фактором корпоративной эффективности (см. Michaelsetal., 2001). Они обнаружили, что секрет высокопроизводительных компаний, по сравнению со средними, заключался в распространенном мышлении талантов. Они верили в превосходный талант и его управление как свое конкурентное преимущество. Это то, с чем борются большинство средних и малоэффективных компаний. Они либо неспособны привлечь нужный талант, либо не могут лелеять и использовать его, когда случайно получают его. Война за таланты стала не только одной из самых больших проблем современного делового мира, но борьба и завоевание талантов для повышения организационного конкурентного преимущества стали основной стратегией нескольких быстрорастущих организаций.

Выиграть компании с жесткой конкуренцией гораздо проще благодаря организационным возможностям, таким как скорость, отзывчивость, ловкость, способность к обучению и компетентность сотрудников. Будро и Рамстад (2005) утверждают, что, поскольку организации все чаще конкурируют за счет талантов, их инвестиции в человеческий капитал будут определять их конкурентные позиции. В войне за таланты успешными организациями будут те, которые смогут быстро превратить стратегию в действие; разумно и эффективно управлять процессами; максимизировать вклад и приверженность сотрудников; и создать условия для плавного изменения. Однако организации, которые не отреагировали на возникающий кризис талантов, уже страдают от того, что многие ученые сейчас называют надвигающимся «кризисом лидерства» (см .: George, 2003; Tooretal., 2006;). Описывая так называемый кризис лидерства, многие ученые, а также практикующие специалисты сетуют на вопрос: «Куда делись все лидеры?» (Bennis, 2005; GeorgeandSims, 2007). Рок (2006) утверждает, что многим бизнес-организациям не хватает нужных людей и достаточного таланта, чтобы занимать руководящие должности.

Научная новизна

В этом документе представлено тематическое исследование организации, которая не смогла управлять своими человеческими ресурсами и, следовательно, сталкивалась со многими связанными проблемами. В нем критически анализируется, как и почему организация, занимающаяся изучением конкретных случаев, не смогла интегрировать свою кадровую политику в свою стратегическую повестку дня, что в итоге привело к ряду связанных с персоналом проблем, таких как неспособность привлечь, развить и эффективно использовать таланты. Наряду с анализом даются рекомендации относительно того, как организации могут лучше интегрировать свою кадровую политику в рамках своего организационного видения для достижения своих целей.

Цели исследования

Это исследование имеет следующие цели:

1. Критически проанализировать культуру рабочего места организации в финансовом секторе.

2. Изучить проблемы, связанные с УЧР, с конкретной точки зрения программы стажировки управления.

3. Проанализировать факторы, приводящие эти проблемы.

4. Предложить подробные рекомендации по преодолению проблем, связанных с УЧР.

Методика исследования

Для решения вышеуказанных задач был принят метод углубленного изучения конкретного случая. С этой целью были проведены интервью с 45 стажерами по менеджменту, которые были набраны в рамках программы стажировок по менеджменту в организации исследования конкретного случая. Интервью проводились в течение одного года в период с мая 2015 года по май 2016 года. Эти интервью, как правило, носили неофициальный характер, чтобы слушатели могли легко ответить на вопросы и проработать реальную ситуацию и проблемы открытости. Интервью также проводились в неформальной обстановке во время перерывов на кофе, обедов и встреч со слушателями. Типичное интервью длилось 15-20 минут. Во время интервью были сделаны записи, и собеседникам была обеспечена анонимность. Вопросы интервью в основном были сосредоточены на: эффективности программы стажировки менеджеров; проблемы, с которыми сталкиваются стажеры во время назначения; рабочая культура организации; потенциал программы с точки зрения интеллектуального развития обучаемых; адекватность системы вознаграждения работников; удовлетворение личных потребностей; баланс между работой и личной жизнью; и выполнение договорных обязательств с точки зрения организации.

В дополнение к интервью, вторичные данные были собраны из документов, имеющихся в базе данных Организации. Эти документы, как правило, включали в себя историю организации, годовые финансовые отчеты, ежемесячные информационные письма и периодические издания, отчеты о программе стажировки для руководства, кодекс ценностей и этики, справочник сотрудника, базу данных опросов сотрудников, матрицы оценки эффективности и соответствующие документы.

Детали из вторичных документов были затем объединены, чтобы сформулировать фон исследования конкретного случая, который был полезен на этапе анализа случая. Анализ случая был выполнен командой исследователей, состоящей из 4 человек. Детали анализа были обсуждены на нескольких встречах, чтобы гарантировать, что каждое интервью обсуждалось достаточно подробно, и все вторичные документы были должным образом проанализированы. Контекст интервью также принимался во внимание, чтобы воздерживаться от экологических и личных предубеждений как интервьюируемого, так и интервьюера. На этапе анализа кейсов регулярно делались заметки для обеспечения перечисления всех возникающих проблем, экологических и других факторов, приводящих к возникновению проблем, и были хорошо перечислены рекомендации, которые были выделены в ходе анализа. Кроме того, были отмечены проблемы, которые требовали дальнейшего сбора данных от стажеров. С некоторыми из ранее опрошенных стажеров снова связались, чтобы обсудить такие вопросы, чтобы получить ответы на соответствующие вопросы. 

Организации тематического исследования

Дело связано с крупной организацией, предоставляющей потребительские, коммерческие и корпоративные финансовые услуги. Организация начала со стратегии, направленной на то, чтобы занять определенную позицию на рынке для себя, предоставляя качественные услуги своим клиентам за счет увеличения присутствия. В соответствии с этой стратегией организация начала свою программу стажировок для менеджеров, чтобы поддержать расширение операций в предстоящие времена. Несмотря на то, что организация активно нанимала опытных специалистов с рынка и новых выпускников из разных университетов в рамках своих других программ профессионального развития, цель начала программы «Менеджер-стажер» состояла в том, чтобы нанять и обучить рабочую силу, которая в конечном итоге возьмет на себя ответственность за будущее управление организация. Для этой цели были отобраны лучшие выпускники ведущих национальных и международных университетов, обеспечившие 3 месяца теоретического обучения и 6-12 месяцев обучения на рабочем месте с последующей активной ротацией во всех отделах организации. В конце концов, через два-три года офицеров-стажеров-менеджеров (MTO) обычно назначают руководителями определенных отделов в определенных филиалах.

Поскольку обучение этих MTOтребовало огромных капиталовложений и ресурсов, организация хотела, чтобы эти сотрудники не покидали организацию сразу же после приобретения обучения, не оплачивая его через свои услуги. По этой причине оно связывало офицеров с минимальным сроком службы, который требовал, чтобы эти офицеры проработали в организации не менее двух лет или иначе заплатили штраф за увольнение раньше. Тем не менее, условия минимального обслуживания не воспринимались как нечто скептическое в первых партиях этих MTOиз-за перспективных карьерных перспектив, предлагаемых им организацией.

Хотя организация никогда не оправдывала ожиданий от программы стажировки менеджеров, и МТО предлагали надлежащее обучение и выгодные перспективы роста, которые соответствовали любой другой программе, проводимой в других финансовых организациях, быстрое расширение начало сказываться после нескольких лет внедрения. этой программы. Организация расширилась до такой степени, что старшему руководству стало трудно очень тщательно контролировать все операции. Многие обязанности были переданы руководству среднего звена. Структура организации была изменена с двухуровневой (в которой филиалы контролировались головным офисом) на трехуровневую, с введением территориальных отделений между филиалами и головным офисом. Короче говоря, филиалы отчитывались перед районными отделениями, а они, в свою очередь, отчитывались перед головным офисом.

Хотя вышеупомянутая реструктуризация была очень необходима для поддержки расширения организации, она не оказалась очень полезной для культуры и видения организации. Руководство среднего звена не разделяло видение высшего руководства. Поскольку им были делегированы повышенные обязанности, они упустили из виду важность обучения МТО. Сотрудники не были обеспечены надлежащей профессиональной подготовкой на рабочем месте, что требовало ротации во всех отделах организации. Вместо этого им назначали постоянные назначения точно так же, как регулярные чиновники. Департаменты были назначены на основе прихотей руководителей отделов, а не навыков и способностей офицеров. Это привело к назначению тривиальных обязанностей большинству этих сотрудников. Когда офицеры выразили свою озабоченность по поводу смены места работы перед руководителями филиалов и районными руководителями, им сообщили, что проблема будет решена в ближайшее время. Однако то, что происходило раньше, было иначе. Филиалы и региональные офисы были заняты достижением своих бизнес-целей и меньше всего беспокоились о размещении ресурсов для обучения этих офицеров, не обращая внимания на цели такого обучения. На самом деле, большинство руководителей филиалов весьма негативно относились к этим якобы избалованным офицерам, основываясь на своем предшествующем угрюмом опыте работы с некоторыми из старших офицеров.

Поскольку руководство среднего звена не смогло выполнить свои обещания, сотрудники обратились в отдел кадров для решения этого вопроса, но были услышаны. Старшее руководство, которое инициировало всю программу стажировки менеджеров, было занято деятельностью спонсора в других секторах и, следовательно, не смогло решить растущую проблему. Это было время, когда офицеры оказались во власти среднего звена.

Офицеры были недовольны тем, как организация относилась к ним. Каждый следующий день был свидетелем нарушения требований, предъявляемых к этим сотрудникам. Им не предложили никакой ротации. Обязанности, возложенные на них, были в лучшем случае тривиальными. Их менеджеры не хотели их слушать. Поскольку организация переживала быстрое расширение, почти во всех филиалах ощущалась нехватка сотрудников. Чтобы восполнить этот пробел, большинство МТО использовались в качестве наполнителей для выполнения утомительных заданий на долгие часы. Работа до 19:00 до 20:00 вечера и то и дело противодействовать их менеджерам для простых заданий, которые не добавляли ценности для их карьерного роста, стали обычным делом для офицеров. С другой стороны, финансовый сектор страны в то время процветал. Спрос на специалистов в области финансов вырос в секторе, увеличив шкалу заработной платы. В тех случаях, когда руководство организации, занимающейся изучением конкретных ситуаций, неохотно дало призы своим сотрудникам, большинство других организаций предлагали привлекательные пакеты в дополнение к улучшению условий труда. Тем не менее, поскольку МТО обслуживали там минимальное обслуживание, они не могли рассмотреть вариант выхода из организации ради чего-то лучшего. Кроме того, они могли чувствовать, что руководство среднего звена эксплуатирует их на основе этой минимальной услуги и что их воспринимают как должное. Во время ежегодной оценки с большинством ОДП не проводились консультации при оценке и оценке на основе, которая отражала незначительную процессуальную справедливость. Даже те, кто был оценен справедливо, также не получили награду, которую они ожидали. Все эти условия привели офицеров в уныние и заставили их рассмотреть возможность ухода из организации, как только закончится их минимальный срок службы. Хотя они не нашли выхода на свои обиды, они начали делиться своими проблемами друг с другом.

Поскольку судьба не могла помочь проверить этих офицеров в последний раз, высшее руководство представляло эту неудовлетворенность МТО заговором. Старшее руководство, не подозревая об обращении со стороны среднего звена к этим сотрудникам и не замечая их собственных обязанностей, осознало, что сотрудники провоцируют рост в организации, убеждая других покинуть организацию. Вместо того чтобы расспрашивать о причинах, приведших к этой ситуации, высшее руководство открыто осудило сотрудников полиции за то, что они стали причиной проблемы. Следовательно, все офицеры, участвовавшие в эпизоде, получили выговор, и их ежегодные приросты были отменены. Все это не только привело к увеличению текучести кадров этих сотрудников после истечения срока их службы, но также дало другим сотрудникам организации предупреждающий сигнал о пересмотре возможности остаться в организации.

Кейс-метод

Вышеуказанный метод кейс-метод проводится в рамках существующих основ следующих пяти теорий мотивации:

1. Теория справедливости.

2. Теория Герцберга.

3. Масловская иерархия теории потребностей.

4. Теория ожидания.

5. Теория Х и Теория Y.

Краткое изложение проблем

Из приведенного выше анализа отдельных теорий мотивации были включены следующие основные проблемы:

1. Строгие условия присоединения для партии стажеров-менеджеров с минимальной ценой обслуживания.

2. Эксплуатация сотрудников руководством на основании минимального сервисного соглашения, которое включало меньшие приращения, отсутствие смены рабочих мест и опоздания.

3. Низкая удовлетворенность работой сотрудников из-за отсутствия материальных (зарплата и льготы) и нематериальных (хорошее отношение со стороны руководителей) внешних факторов удовлетворенности работой.

4. Низкая вовлеченность в работу для сотрудников с высшим образованием.

5. Отдел кадров не работал активно, чтобы разрешить недовольство сотрудников.

Рекомендации по проблемам, связанным с УЧР:

  1. Пересмотреть структуру заработной платы и стимулирования,
  2. Механизм процедурного правосудия и подотчетности.

Выводы

Это исследование представляет собой тематическое исследование организации, которая была относительно неудачной в адекватном проведении программы стажировки менеджмента. Анализ этого случая показывает, что многие лежащие в основе факторы фактически привели к ряду проблем, которые привели к низкой мотивации, высокому уровню текучести кадров, снижению производительности и ухудшению культуры труда и отсутствию доверия к организации. Анализ различных теорий мотивации также показывает, что адекватные меры могут быть приняты для улучшения программы управления стажеров. Учитывая нехватку людских ресурсов в в данной стране, это исследование несет важные уроки для организаций. Если им необходимо привлекать, удерживать, развивать и капитализировать свои людские ресурсы, им необходимо будет принять стратегические меры в области людских ресурсов, а не просто полагаться на возникающие практики управления людскими ресурсами. Будущие исследования могут расширить сферу исследований, чтобы изучить мотивационный уровень штатных сотрудников на разных уровнях организаций. Такие исследования могут дать всестороннее понимание существующей ситуации по данному предмету и, следовательно, лучше позволят организациям разработать меры по улучшению их УЧР.

Библиографический список:

1. Arthur J. B. (2004). Effects of human resource systems on manufacturing performance. Academy ofManagement Journal, 37, 670-687.
2. Boudreau J., and Ramstad, P. Talentship, Talent Segmentation, and Sustainability: A new HR decision science paradigm for a new strategy definition. In M. Losey, S. Meisinger & D. Ulrich (Eds.), The future of human resource management. Hoboken, NJ: John Wiley and Sons.
3. Hansen M., Nohria, N. and Tierney, T. What‟s your strategy for managing knowledge? HarvardBusiness Review 77(2): 106. (1999)
4. Hitt M. and Colella A. Organization Behavior: A strategic approach. John Willey and Sons (2006).
5. Horwitz F.M., Chan, T.H. and Quazi, H.A. Finders keepers: What works best? attracting, motivating and retaining knowledge workers. Human Resources Management Journal, 13(4), (2003), 23–45.
6. Horwitz F. M., Heng C. T., Quazi H. A., Nonkwelo, Carol R. D. and Van-Eck, P. Human resource strategies for managing knowledge workers: an Afro-Asian comparative analysis, TheInternational Journal of Human Resource Management 17(5), (2006), 775–811.
7. Huselid M.A., Jackson S.E and Randall R.S. Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance. Academy of Management Journal (1), (2007), 171-188.
8. Olson. A powerful weapon in the war for talent. National Underwriter/Life Health Financial Services 107 (25), (2003), 5-6.
9. Pavitt K. Key Characteristics of the Large Innovating Firm, British Journal of Management 2(1), (1991), 41–50.
Storey J., Quintas P., Taylor P., and Fowle W. Flexible employment contracts and their implications for product and process innovation.International Journal of Human Resource Management, 13 (1), (2002), 1–18.
Wright P., McMahan G., McWilliams A. Human resources as a source of sustained competitive advantage. International Journal of Human Resource Management, 5, (1994), 299–324.




Рецензии:

13.07.2019, 19:14 Попова Галина Валентиновна
Рецензия: Статья "Проблемы в управлении человеческими ресурсами на примере одной международной организации", Кухто Анастасия Александровна, в представленном формате и содержании НЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ к публикации в разделе "Управление. Организация": 1) список источников не содержит НИ ОДНОГО ИЗДАНИЯ НАУЧНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ НА РУССКОМ; 2) отсутствует единство частей - в Теме читаем "проблемы в управлении ЧР", в цели - "культура рабочего места", в выводах - "организация" и т.п.; 3) главное - отсутствует теоретико-методологическое НАУЧНОЕ основание (теории/концепции) и, соответственно - сам НАУЧНЫЙ и НАУЧНО обоснованный результат автора; 4) терминология автора содержит и психологические термины ("управление персоналом"), и организационные, при этом недопустимое для научной статьи "свободное" (ненаучное) использование понятий, к примеру "Масловская иерархия теории потребностей" (?!). Автору рекомендуется: 1) ознакомить статью с научным руководителем; 2) пересмотреть раздел для размещения статьи - в разделе статья НЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ В ПРИНЦИПЕ И БЕЗ КОМПРОМИССА ("доработки").



Комментарии пользователей:

Оставить комментарий


 
 

Вверх