Разделы: Экономика
Размещена 14.12.2019. Последняя правка: 13.12.2019.
Просмотров - 1686

Сопоставление различных подходов к мотивации в практике принятия управленческих решений

Осипова Мери Георгиевна

Санкт-Петербургский государственный экономический университет

студент

Молдован Артем Анатольевич, кандидат экономических наук, доцент кафедры корпоративных финансов и оценки бизнеса Санкт-Петербургского государственного экономического университета

УДК 331.1

Введение . Каждый человек обладает множеством потребностей, которые могут как дополнять, так и противоречить друг другу. Также у каждого из нас разный уровень необходимости удовлетворить те или иные потребности: некоторых людей ведет успех, в то время как другие сосредотачиваются на безопасности. Что это может значить в условиях компании? Для управляющего звена это значит, что если менеджеры  в состоянии понять, предсказать и управлять поведением сотрудников, они должны также знать, что подчиненные хотят получить в результате своих трудов. Поэтому для управленца важно
не просто предполагать, но и понимать что действительно движет людьми.

Актульность . Выяснение у сотрудника его мнения о конкретной ситуации не обеспечивает точную оценку его потребностей, поскольку интерпретация мыслей может исказить саму действительность. Поэтому только детальное изучение того, что же является двигателем развития для каждого из кадров, может увеличить эффективность работы менеджеров и предприятия в целом . 

Целью данной статьи является анализ и сопоставление различных методов и подходов к мотивации сотрудника, приводящих к высокой эффективности труда.

Задачи:

1. Определить значение мотивационных действий в рамках компании;
2. Проанализировать различные подходы к мотивации;
3. Изучить существующие концепции и теории мотивации;

Научная новизна . В ходе проведенного исследования были изучены различные подходы к мотивированию сотрудников, выявлены основные ошибки в деятельности менеджеров в рамках мотивационных мероприятий и сделаны выводу по поводу ключевых важнейших аспектов в мотивировании. Данная статья может быть использована с целью определения подхода к мотивированию в конкретной компании, а также предоставляет практические рекомендации в выборе рассмотренных мотивационных подходов.

Очевидно, что менеджерам необходимо мотивировать сотрудников, если они желают привести компанию к определенным результатам. Можно без сомнения отметить, что мотивация в масштабах целого предприятия приводит к личностному, индивидуальному развитию каждого из сотрудников. Для компании же, цель мотивационных теорий состоит в том, чтобы предсказать поведение и понять его мотивы. Херцберг и Маслоу были среди первых исследователей этой темы, а их теории используются и по сей день. 

Известной концепцией, которую принимают за базу при исследовании фактических способов мотивации, является пирамида потребностей Маслоу.  Основоположник гуманистической психологии исходил из концепции иерархии потребностей человека. В основе пирамиды он описывал физиологические необходимости в пище и сне, а на вершине – развивающиеся потребности уже состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, не всегда связанной с карьерой, а напротив, направленной на личность. Абрахам Маслоу основывал свою теорию на мнении о том, что после удовлетворения человеком потребностей из каждого уровня, его энтузиазм к повышению собственной отдачи падает. И для того, чтобы каждый раз пробуждать интерес, ему необходимо переходить к удовлетворению потребностей уровня, находящегося выше предыдущего.  

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена другая теория.  Как я успела отметить, такие потребности, как уважение и самореализация важны для людей. Херцберг определил две различных категории потребностей: гигиенические факторы и факторы мотивации, которые не только независимы, но и оказывают разное влияние на поведение. Люди, которые не удовлетворены их рабочими местами, также обеспокоены рабочей средой, в то время как люди, которых все устраивает, об этом не задумываются. К первой категории (гигиенические факторы) относятся организационные правила, наблюдение, условия труда, денежная безопасность или межличностные отношения. Хотя эти факторы не являются внутренней частью работы и не влияют на результат деятельности рабочего,  они предотвращают низкую работоспособность из-за ограничений в труде. Вторая категория представлена такими факторами, как чувства успеха, профессионального роста и признания. Эти факторы не только имеют положительное влияние на удовлетворенность деятельностью, но и увеличивают общий объем выполненной работы.  Исходя из вышесказанного, гигиенические факторы влияют на готовность человека к труду, а факторы мотивации затрагивают способности человека к самореализации.

Так, например, если менеджер в курсе устойчивых потребностей людей, то несложно организовать ряд мероприятий, которые положительно скажутся на окружающей среде, способной замотивировать тех самых работников. И наоборот, если вы знаете ценности своих работников, несложно предсказать их устойчивые потребности. Кроме того, люди с высокой мотивацией достижений склонны интересоваться факторами мотивации.  А те, кто мотивирован собственными успехами, хотят знать, насколько хорошо они выполняют свои обязанности. Противоположно, люди с низкой мотивацией достижений обеспокоены рабочей средой и больше обеспокоены тем, как их воспринимают коллеги, нежели эффективностью работы.

Другой подход к мотивации сотрудников предложил Уоррен Беннис.  В современных условиях наемный работник не рассматривается только как исполняющий обязанности, он становится активным и заинтересованным участником жизненного цикла организации.

В любой организации работники в той или иной степени принимают участие в жизни компании, например, они способны влиять на прибыль и продажи. Но если участие в  этих частях бизнеса связано с получением материального результата, то участие в управлении – с внешней средой (создание благоприятных условий со стороны администрации) и внутренней мотивацией нематериального характера (развитие у работников чувства самоорганизации и компетентности).

Участие в управлении может протекать на разных уровнях. На уровне отдельного рабочего места или рабочей группы принимаемые решения относятся к техническим условиям рабочего процесса, взаимоотношениям внутри коллектива, условиям труда, актуальным  вопросам руководительства; на уровне компании – это участие работников в сфере вопросов стратегического характера (планирование прибыли, стратегии производства, расчетов расходов и т.п.) Кроме того, в эту группу относятся вопросы, затрагивающие определенные стороны трудовых отношений по принципу «работник – работодатель» (заработные платы, период отпускных, режим труда и отдыха, социальные пакеты). На следующем уровне работники участвуют в цепи отношений между предприятием и профсоюзными организациями, последние могут носить отраслевой и межотраслевой характер.

Участие в управлении может принимать разнообразные формы, доказывающих свою эффективность – от проведения заблаговременных совещаний с представителями рабочего коллектива перед принятием управленческих решений, участия в решении спонтанных проблем через создание системы контроля качества, независимых  самоуправляемых групп до выполнения представительными органами рабочего коллектива (советами, комитетами, комиссиями) определенных функциональных решений в управлении.

Логическим продолжением развития концепции участия в управлении стало появление партисипативных организаций, построенных на принципе вовлечения работников всех уровней в принятие решений, постановку целей, решение возникших вопросов. Однако негативным последствием этого участия может стать уменьшающаяся устремленность работников к совершенствованию и инновационным внедрениям, принятие не рискованных решений, снятие с себя ответственности в процессе работы над коллективными решениями. Эти минусы и ограничения указывают на то, что важным является не столько то, являются ли данные программы эффективными, а условия, при которых они будут наиболее восстребованы. Кроме того, партисипативный процесс требует гармоничного подхода и терпения: «Чтобы сплотить людей, требуется больше времени, чем для командования ими».

Использование премиальной системы мотивирования также крайне важно для любой организации. Премирование – наиболее распространенный способ мотивации сотрудников.  Однако, при неправильном его использовании может возникнуть незапланированный и невыгодный для компании результат. Поэтому, не учитывая некоторые нюансы, есть риск не только создать безрезультативную систему, но и зря потратить финансы.

Условно большинство барьеров, имеющих связь с премированием, можно выразить одним словом словом – прозрачность. Отсутствие прозрачности назначения премий для сотрудников заставляет их задуматься о роли своей работы в цепи связей между собственной деятельностью и результатом, в таком случае премирование как метод мотивации утрачивает свою актуальность и целесообразность. Каждый сотрудник должен иметь возможность калькулировать свой доход, иметь понимание, за что и как можно получить премию, каких результатов в своей деятельности необходимо достичь. Стоит отметит, что одна из частых ошибок – это регулярные премии для каждого из сотрудников. Когда премия выплачивается всем, независимо от их вклада в цели компании, она начинает восприниматься работниками как обязательная часть заработной платы. И в случае отмены премиальной у сотрудника возникает мысль, что ему не доплатили. Поэтому успешное премирование должно осуществляться в соответствии с  некоторыми принципами: должен соблюдаться четкий регламент выплаты премиальных, который должен включать в себя такие показатели, как: список премируемых лиц, причины премирования, размер премий, периоды выплат, показатели премирования, критерии премирования; прозрачность схемы премирования для всех сотрудников; объективная система оценки персонала;

Еще один критерий премирования – премия не должна быть неожиданностью и в форме приза. Когда премия – неожиданность, сотрудник не связывает ее с результатами своей деятельности, что, соответственно, никак не влияет на качество его труда; достижимые цели. И это еще далеко не все условия, которых стоит придерживаться в премировании сотрудников. В результате, можно сделать вывод, что метод начисления премий должна быть ясной и открытой для каждого рядового сотрудника, именно тогда она будет выполнять свои мотивационные функции и стимулировать сотрудников к более эффективной деятельности.

Заключение . Подводя итог, в результате изучения различных подходов к мотивированию можно выделить несколько основных выводов:

1. Мотивация сотрудников является существенным инструментом для успеха любого бизнеса. С одной стороны, измерение уровня эффективности мотивационных мероприятий очень важно для управления организацией, поскольку оно указывает на вектор развития и достижение целей организации. С другой стороны, есть позитивная связь между мотивацией сотрудника и организационной эффективностью, отраженной в многочисленных исследованиях.
2. Для того, чтобы работник был заинтересован в качественном выполнении своих обязанностей, чтобы он был согласен принять передаваемые ему полномочия, необходима важная для него  мотивация в рамках организации.
3. Важно понимать, что первоначально для людей важна уверенность в собственной безопасности и удовлетворение фундаментальных потребностей, необходимых для существования. После, люди сосредотачиваются на качестве выполнения работы. Нельзя не отметить важность личностного роста для наемных работников: самореализация и желание построить успешную карьерную жизнь -  значимые факторы, влияющие на развитие и организации в целом.
4. Очевидно, что любой работник трудтся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда, а именно премирование, в любой организации должны быть направлены на то, чтобы поощрять производительность, креативность, исполнительность и инициативность   работников, иными словами все то, что приводит к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.
5.  Изученная литература показывает, что такие факторы, как расширение полномочий и признание, увеличивают степень мотивации сотрудника и приводят к эффективному выполнению своих обязанностей. Тем не менее, есть риск появления недовольств со стороны сотрудника, вызванных монотонными рабочими часами и большим давлением.

1. Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности / В.Г. Асеев. -М., 1976.-231 с.
2. Баутин В.М. Социально-экономические факторы стимулирования трудовой активности работников АПК: теория и практика / В.М. Баутин. - М., 1993. - 169 с.
3. Велып А.Г. Управление на основе мотивации / А.Г. Велып // Мотивация экономической деятельности: Сб. тр. - М.: ВНИИСИ, 1980. - Вып. 11. - С. 18-19.
4. Ильин И. Производительность труда: вверх по лестнице, ведущей вниз / И. Ильин, Г. Кузнецов // Человек и труд. - 2002. - № 5. - С. 73-77.
5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Экзамен, 2003. -336 с.
6. Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе. М.: ГИППО, 2010.
7. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2011.
8. Маркс К. Критика Готской программы // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. М.: Госполитиздат, 1961. Т. 19. С. 9-32.
9. Хоуден Дж. Искусство вовлечения: как максимально полно раскрыть потенциал своих сотрудников / пер. с англ. В.С. Иващенко. М.: Эксмо, 2011.

Рецензии:

14.12.2019, 8:14 Ашмаров Игорь Анатольевич
Рецензия: Статья на данную тему вызывает несомненный практический интерес и является актуальной. В ней уточнена Научная новизна. Однако текст работы обязательно необходимо вычитывать перед публикацией, сейчас имеется несогласованность окончаний в некоторых случаях (прямо в аннотации: "В компании любой сферы деятельности необходимым инструментоВ для достижения"). Статью следует немного доработать, неплохо было бы использовать статистику или социологические данные, что также расширит текст данной работы.



Комментарии пользователей:

14.12.2019, 9:07 Эрштейн Леонид Борисович Отзыв: Ребята ну хотят бы напишите вы реальную ситуацию. Я уж не говорю, что пирамида Маслоу является полной ерундой. Была бы она верна не было бы столько суицидов, их бы вообще не было. Бог с ним. Поспрашивайте Вы людей, задайте им один вопрос: Пытались ли вас как-либо мотивировать на работе? Я спрашивал. Не один мне не дал положительного ответа. Все говорят - мотив один, не нравишься уходи. А знаете почему? Потому, что найти работу крайне сложно. Мотивация нужна при дефиците кадров на рынке труда, вот тогда да. А если кадров переизбыток, так зачем кого-то мотивировать,если на его место очередь из бесконечного количества людей. Напишите вы обо всем этом. А вы сравниваете теории мотивации, разработанные совершенно для другой экономики и делайте какие-то выводы. Ну грустно.

Оставить комментарий