Разделы: Менеджмент
Размещена 25.05.2026. Последняя правка: 26.05.2026.
Просмотров - 118

ВЗАИМОСВЯЗЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ И ИНСТРУМЕНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ

Мицкевич Станислав Олегович

Полесский государственный университет

Студент

Савко Максим Сергеевич, студент. Научный руководитель: Вакулич Наталья Викторовна, старший преподаватель, УО «Полесский государственный университет»

УДК 65.012.32

Введение. В современных условиях хозяйствования согласование корпоративной стратегии с организационной культурой становится критическим фактором устойчивости бизнеса. Многие руководители выстраивают стратегию, основываясь на эффективности отдельных элементов, однако исследователи подчёркивают, что результат достигается только при учёте всех компонентов, работающих во взаимодействии. Интегрированная корпоративная стратегия, в которой элементы согласуются и образуют единое целое, обеспечивает компании конкурентное преимущество и долгосрочное развитие.

Актуальность. Цифровая трансформация и нестабильность внешней среды усиливают требования к гибкости управленческих решений. Организационная структура, определяющая порядок соподчинённости и взаимосвязи служб, напрямую влияет на скорость реакции компании на изменения рынка. При этом кадровая политика выступает ядром системы взаимодействия управления с человеческими ресурсами и основой управления рисками. Неправильные решения в области управления персоналом могут привести к потере ключевых сотрудников и снижению производительности.

Цель исследования – выявить механизмы взаимосвязи корпоративной стратегии и организационной культуры, а также определить инструменты их практической реализации в системе управления предприятием.

Задачи:

1. Рассмотреть базовые элементы корпоративной стратегии и их взаимосвязь с организационной структурой.
2. Проанализировать типологию организационной культуры Камерона и Куинна, модель Берка-Литвина и модель McKinsey 7-S в контексте согласования культуры и стратегии.
3. Исследовать кадровую политику как инструмент согласования стратегии, структуры и культуры.
4. Обосновать практические рекомендации по повышению эффективности стратегического управления через принцип необходимого разнообразия.

Научная новизна. Предложена трёхуровневая схема согласования корпоративной стратегии, организационной структуры и кадровой политики, основанная на принципе необходимого разнообразия Эшби. Данная схема дополнена практическими рекомендациями по адаптации организационной среды для предприятий с различными типами культур, что позволяет минимизировать трансакционные издержки при реализации стратегий диверсификации или концентрированного роста. Дополнительно в статье обосновано использование модели Берка-Литвина и модели McKinsey 7-S как вспомогательных инструментов оценки согласованности стратегии, структуры, культуры и кадровой политики.

Корпоративная стратегия включает несколько составляющих элементов. К ним относятся видение, цели и задачи, ресурсы, бизнесы и организация. Эти пять элементов формируют основу корпоративной стратегии и представлены в виде треугольника корпоративной стратегии. Конкурентное преимущество должно исходить из логики того, какие ресурсы его приносят. Стратегия должна выстраиваться в соответствии ресурсов с бизнесами фирмы, только в таком случае можно добиться конкурентного преимущества [4].

Чтобы добиться конкурентного преимущества, необходимо постоянно модернизировать и улучшать ресурсы. Руководители не должны руководствоваться преимуществом одного ресурса, необходимо создавать все пути для создания нескольких ресурсов, которые помогут компании отличаться от конкурентов. Хорошая корпоративная стратегия должна объединять все процессы вместе, исключая противоречия, которые могут возникнуть между бизнесами. Логическим продолжением стратегического планирования выступает формирование управленческого каркаса. Организационная структура управления определяет порядок соподчиненности и взаимосвязи служб и отдельных работников управления. В структуре управления различают звенья, ступени и связи. Звено управления представляет собой самостоятельное подразделение, выполняющее одну или несколько функций. Ступень управления – это совокупность однородных звеньев, находящихся по соподчиненности на одном уровне.

Связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений между линейными руководителями. Функциональные связи возникают по линии движения решений по тем или иным функциям управления. Структуры управления можно классифицировать по трём признакам: по количеству ступеней, по характеру организации производства, по связям.

Линейная организационная структура характеризуется тем, что у подчинённого есть только один руководитель, распоряжения которого обязательны к исполнению. Функциональная структура предполагает, что каждый орган выполняет только одну функцию управления, что создаёт двойное подчинение для исполнителей. Для большей адаптивности к рыночным отношениям создаются новые структуры: программно-целевая, матричная и дивизионная.

Программно-целевая структура состоит в организации временных творческих коллективов для выполнения определённых программ. Матричная структура создаётся путём совмещения линейной и программно-целевой структур. Руководитель программы работает со специалистами, подчинёнными линейным руководителям, и определяет, что и когда должно быть сделано. Дивизионная структура характеризуется децентрализацией управленческих функций и предоставлением подразделениям автономии в решении задач.

Корпоративная стратегия не может быть реализована в отрыве от организационной культуры. Под организационной культурой понимается совокупность разделяемых ценностей, норм поведения, убеждений и традиций, которые определяют характер взаимодействия сотрудников внутри компании. Культура задаёт неформальные правила принятия решений и формирует восприятие изменений коллективом. Именно она выступает скрытым механизмом, который либо ускоряет, либо блокирует внедрение стратегических инициатив.

Для анализа организационной культуры широко применяется модель К. Камерона и Р. Куинна, выделяющая четыре основных типа [2, с. 45]. Клановая культура ориентирована на командную работу, наставничество и лояльность сотрудников. Рыночная культура фокусируется на результатах, конкуренции и достижении измеримых целей. Иерархическая культура строится на чётких правилах, процедурах, стабильности и контроле. Адхократическая культура поощряет инновации, предпринимательский дух и готовность к риску. Каждый тип формирует уникальную среду для реализации стратегических задач.

Помимо модели Камерона и Куинна, для анализа взаимосвязи стратегии и культуры можно использовать модель Берка-Литвина. Данная модель рассматривает организацию как систему взаимосвязанных элементов. К ним относятся внешняя среда, миссия и стратегия, руководство, организационная культура, структура, управленческие системы, мотивация и результаты деятельности работников.

Для данной статьи модель Берка-Литвина важна тем, что она показывает связь между стратегическими изменениями и внутренней средой предприятия. Если организация меняет стратегические цели, но сохраняет прежний стиль управления, слабую коммуникацию и низкую вовлечённость персонала, то новая стратегия может остаться только формальной. Поэтому при реализации стратегии необходимо учитывать не только планы и ресурсы, но и культуру, лидерство, мотивацию и кадровую политику.

Ещё одним полезным подходом является модель McKinsey 7-S. Она включает семь элементов организации: стратегия, структура, системы, общие ценности, стиль управления, персонал и навыки. Эта модель показывает, что стратегия не может эффективно реализовываться отдельно от других элементов управления. Например, стратегия диверсификации требует не только новых направлений бизнеса, но и соответствующих компетенций персонала, гибкой структуры и общих ценностей, поддерживающих изменения.

Таким образом, модель Камерона и Куинна помогает определить тип организационной культуры, модель Берка-Литвина показывает влияние культуры и лидерства на организационные изменения, а модель McKinsey 7-S позволяет оценить согласованность стратегии, структуры, систем управления, персонала, навыков и ценностей.

Взаимосвязь типа культуры с корпоративной стратегией носит системный характер. Клановая культура наиболее эффективна при реализации стратегий концентрированного роста и усиления лояльности клиентов, где важны командное взаимодействие и адаптивность. Рыночная культура идеально согласуется со стратегиями агрессивной экспансии, поглощений и жёсткой конкурентной борьбы на зрелых рынках. Иерархическая культура обеспечивает устойчивость при стратегиях стабильности и оптимизации издержек, где приоритетом является предсказуемость процессов. Адхократическая культура становится драйвером для стратегий диверсифицированного роста и разработки принципиально новых продуктов в условиях высокой неопределённости.

Для оценки соответствия организационных структур проектным задачам используется сравнительная характеристика по параметрам власти и ресурсов. Различные типы структур демонстрируют разную степень эффективности в зависимости от выбранных стратегических приоритетов компании, что детализировано в рассматриваемой ниже таблице 1.

Примечание – Источник: разработано автором на основе: [6, с. 85].

Анализ показывает, что выбор организационной структуры должен коррелировать с доминирующим типом культуры. Функциональная структура органично сочетается с иерархической культурой, обеспечивая строгий контроль и стандартизацию. Матричная и проектная структуры требуют развитой адхократической или клановой культуры, где сотрудники готовы к гибкости, кросс-функциональному взаимодействию и разделению ответственности. Попытка внедрить матричную структуру в жёсткую иерархическую среду без предварительной трансформации культуры неизбежно приводит к ролевым конфликтам и снижению управляемости. 

Данный вывод также согласуется с моделью McKinsey 7-S, поскольку изменение структуры должно сопровождаться корректировкой систем управления, навыков персонала, стиля руководства и общих ценностей. Без такого согласования формальная структура может не поддерживаться реальным поведением сотрудников.

 

  

Рисунок 1 – Треугольник корпоративной стратегии

Примечание – Источник: разработано автором на основе: [4, с. 56].

На рисунке 1 представлена визуализация корпоративной стратегии в виде треугольника. Схема показывает, что корпоративное преимущество формируется не за счёт одного элемента, а через согласование видения, целей, задач, ресурсов, бизнесов, структуры, процессов и управленческого контроля.

Кадровая политика выступает главным инструментом согласования корпоративной стратегии, организационной структуры и доминирующей культуры. Кадровая политика в составе корпоративной политики является ядром системы взаимодействия управления с человеческими, интеллектуальными и профессиональными ресурсами, основой управления рисками с целью оптимизации затрат и результатов [1, с. 75]. Управление персоналом компании несёт в себе много рисков, связанных с нарушением норм права и прав работников. При принятии решений менеджеры должны учитывать свой тип поведения, который может быть ригористическим, автономным, мобилизационным или прессинговым [1, с. 83].

Кадровые риски представляют собой потенциальные угрозы, связанные с управлением человеческими ресурсами компании. Они могут быть вызваны неправильной оценкой способностей персонала, недостаточным вниманием к его потребностям, конфликтами на рабочем месте, неэффективной системой обучения. Для управления кадровыми рисками необходимо разработать стратегию, которая учитывает все основные факторы, влияющие на производительность и мотивацию персонала. Это может включать создание эффективной системы отбора и найма, установление чётких правил и процедур, организацию системы обучения и развития [1, с. 76].

Принцип необходимого разнообразия Эшби гласит, что чтобы эффективно управлять системой, характеризующейся определённой степенью разнообразия, необходимо, чтобы сама управляющая система обладала не меньшим разнообразием [3, с. 109]. Для повышения эффективности управления необходимо увеличение разнообразия управляющих воздействий как минимум до уровня разнообразия возможных состояний объекта управления. Увеличение разнообразия управляющих воздействий составляет ресурс управления, которым располагает лицо, принимающее решения.

Иерархическое управление получило широкое распространение в организационных системах с высокой неопределённостью. На стратегическом уровне иерархии любое решение носит долгосрочный характер. На тактическом уровне стоят среднесрочные цели. На оперативном уровне решаются конкретные краткосрочные задачи [3, с. 116]. В таких системах управляемость объекта управления зависит от степени достоверности сведений, поступающих с нижних уровней иерархии. Поэтому на первый план выдвигаются функции организации и координации, а также функции, связанные с учётом человеческого фактора.

Вывод.

Таким образом, проведенный анализ показывает, что корпоративная стратегия и организационная культура представляют собой взаимосвязанные элементы системы управления предприятием. Эффективность корпоративной стратегии напрямую зависит от того, насколько согласованы все ее элементы, включая видение, цели и задачи, ресурсы, бизнесы и организацию. Интегрированная корпоративная стратегия, в которой все элементы согласуются друг с другом и образуют единое целое, обеспечивает компании конкурентное преимущество и устойчивое развитие.

Важно подчеркнуть, что выбор организационной структуры должен строго соответствовать доминирующему типу культуры. Для предприятия с дивизионной структурой и иерархической культурой стратегия диверсификации будет сопряжена с высокими трансакционными издержками. Рекомендуется либо адаптировать культуру к стратегии через кадровую политику, внедряя элементы адхократии и развивая кросс-функциональную гибкость, либо выбрать стратегию концентрированного роста, максимально использующую преимущества текущей иерархической системы.

Также в ходе исследования установлено, что для более полного анализа взаимосвязи стратегии и культуры целесообразно использовать несколько взаимодополняющих моделей. Модель Камерона и Куинна позволяет определить доминирующий тип организационной культуры. Модель Берка-Литвина раскрывает связь стратегии, культуры, лидерства, мотивации и организационных изменений. Модель McKinsey 7-S показывает необходимость согласования стратегии, структуры, систем, общих ценностей, стиля управления, персонала и навыков.

Полученные результаты показывают, что кадровая политика выступает интегральным механизмом, связывающим стратегические амбиции с организационной реальностью. Кадровая политика в составе корпоративной политики является ядром системы взаимодействия управления с человеческими ресурсами и основой управления рисками. Эффективность использования кадров зависит от оптимальной занятости, соответствия трудового потенциала персонала требованиям рабочего места и готовности к периодической смене рабочих мест.

Стоит отдельно отметить, что управление кадровыми рисками требует разработки комплексной стратегии, учитывающей все основные факторы, влияющие на производительность и мотивацию персонала. Создание эффективной системы отбора и найма, установление чётких правил и процедур, организация системы обучения и развития, а также формирование здоровой корпоративной культуры способствуют повышению удовлетворённости и мотивации сотрудников.

Принцип необходимого разнообразия Эшби демонстрирует, что для эффективного управления сложной системой управляющая система должна обладать не меньшим разнообразием. Это означает, что организация должна постоянно развивать и совершенствовать свои управленческие компетенции, расширять ресурс управления и повышать качество информации, поступающей от объекта управления. В условиях иерархического управления особое значение приобретает достоверность сведений, поступающих с нижних уровней иерархии.

Важным выводом является то, что стратегическое управление персоналом требует системного и целостного подхода, связывающего управление персоналом с целями и стратегией организации. Учёт взаимодействия между различными функциональными областями позволяет создать гармоничную и эффективную рабочую среду, способствующую достижению целей организации и повышению конкурентоспособности на рынке. Только при условии согласованности всех элементов системы управления возможно достижение устойчивого конкурентного преимущества и долгосрочного успеха предприятия.

1. Ахметова Г. З. Кадровая политика как элемент корпоративной стратегии : монография / Г. З. Ахметова, М. Ю. Маковецкий, А. П. Рудницкая, В. В. Юдаев ; под редакцией Г. З. Ахметовой, А. П. Рудницкой. — Москва : МУИВ, 2024.
2. Дорофеева Л. И. Организационная культура : учебник / Л. И. Дорофеева. 2-е изд. Москва : Ай Пи Ар Медиа, 2024. 255 с.
3. Клименко И. С. Системный анализ, управление и обработка информации : учебник для вузов / И. С. Клименко. — 2-е изд., стер. — Санкт-Петербург : Лань, 2026.
4. Лапшин И. С. Корпоративные стратегии и банки / И. С. Лапшин // Управление развитием социально-экономических систем: материалы VI Всероссийской научно-практической конференции с международным участием (г. Ульяновск, 19 мая 2023 года). — Ульяновск : УлГТУ, 2023. — С. 56-60.
5. Минаков И. А. Экономика предприятий АПК / И. А. Минаков. — 3-е изд., перераб. и доп. — Санкт-Петербург : Лань, 2023.
6. Царенко А. С. Управление проектами / А. С. Царенко. — 2-е изд., стер. — Санкт-Петербург : Лань, 2023.
7. Заболоцкая В. В. Стратегический менеджмент : учебно-методическое пособие / В. В. Заболоцкая. Санкт-Петербург : Наукоемкие технологии, 2025. 112 с.

Рецензии:

26.05.2026, 10:19 Ашрапов Улугбек Товфикович
Рецензия: Корпоративная стратегия определяет направление и цели компании, а организационная культура диктует, как выполняется работа и будет ли стратегия принята или отвергнута компанией. Исследование [https://virtusinterpress.org/IMG/pdf/cbsrv6i4art5.pdf] приходит к выводу, что организационная культура является фундаментальным определяющим фактором реализации стратегии, предлагая управленческие идеи для улучшения внутренней коммуникации и вовлеченности сотрудников. Признавая культуру ключевым фактором стратегического успеха, организации могут оптимизировать свою производительность и долгосрочную устойчивость. В актуальной статье "ВЗАИМОСВЯЗЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ И ИНСТРУМЕНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ" автор исследует взаимосвязь корпоративной стратегии и организационной культуры как факторов устойчивого развития предприятия. Автором рассмторен Модель конкурирующих ценностей Кэмерона и Куинна (CVF), который используется для оценки доминирующего культурного профиля организации. С помощью инструмента оценки организационной культуры (OCAI) можно выявить разрывы между текущей культурой и желаемой культурой, необходимой для вашей новой стратегии. Однако не указаны другие ключевые теоретические модели для согласования: 1) Модель Берка-Литвина, которая подчеркивает причинно-следственную связь между организационными переменными с утверждением, что структурные и системные изменения (стратегия) должны соответствовать трансформационным факторам, таким как миссия, лидерство и организационная культура, чтобы успешно изменить показатели деятельности. 2) Модель 7-S (McKinsey), которая демонстрирует, как стратегия, структура и системы взаимосвязаны с четырьмя «мягкими» элементами: общими ценностями (культурой), стилем, персоналом и навыками. Стратегия не может быть эффективно реализована без корректировки культурных и поведенческих элементов. Статью "ВЗАИМОСВЯЗЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ И ИНСТРУМЕНТЫ РЕАЛИЗАЦИИ" рекомендую к публикации после доработки.

Комментарии пользователей:

Оставить комментарий