Разделы: Менеджмент
Размещена 27.05.2026. Последняя правка: 26.05.2026.
Просмотров - 88

СТРУКТУРНЫЕ ДИСПРОПОРЦИИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА И СТРАТЕГИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ПРОМЫШЛЕННОСТИ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Рощенко Дарья Андреевна

студент

Полесский государственный университет

студент

Бренько А.А., студент. Бельчикова А.А., магистр географических наук, ассистент, Полесский государственный университет

УДК 331.108.2

Введение

Кадровый потенциал промышленных предприятий является базовой категорией в управлении современными социально-экономическими системами. В условиях цифровой трансформации, внедрения стандартов «Индустрии 4.0» и демографических ограничений проблема структурных диспропорций кадрового потенциала приобретает стратегическое значение для промышленности Республики Беларусь. Согласно данным Национального статистического комитета Республики Беларусь, численность занятых в промышленности в 2024 году составила 945,2 тыс. человек, в 2025 году – 932,4 тыс. человек, а прогноз на 2026 год составляет 920–925 тыс. человек [1]. Доля работников в возрасте 50 лет и старше увеличилась с 27,1% в 2024 году до 28,4% в 2025 году, с прогнозом достижения 29,5–30,0% к концу 2026 года [2]. Доля молодёжи до 24 лет сократилась с 10,2% в 2024 году до 9,8% в 2025 году [2]. Указанные параметры формируют объективную основу для возникновения структурных диспропорций кадрового потенциала, под которыми в данном исследовании понимаются количественные и качественные рассогласования между потребностями промышленных предприятий в персонале и его фактическими возрастными, образовательными и профессионально-квалификационными характеристиками.

Актуальность темы

Актуальность исследования обусловлена тремя ключевыми факторами. Во-первых, сокращением численности занятых в промышленности Республики Беларусь с 945,2 до 932,4 тысяч человек в 2024–2025 годах. Во-вторых, старением персонала, так как доля работников в возрасте 50 лет и старше выросла с 27,1% до 28,4%, при одновременном снижении доли молодёжи до 24 лет с 10,2% до 9,8%. В-третьих, цифровизацией производства, которая предъявляет новые требования к квалификации рабочих, не всегда соответствующие их фактическому образовательному уровню. В этих условиях выявление и преодоление структурных диспропорций кадрового потенциала становится стратегической задачей для промышленных предприятий Республики Беларусь.

Целью данной статьи является выявление структурных диспропорций кадрового потенциала промышленности Республики Беларусь и разработке стратегии профессионального развития персонала на примере ОАО «Савушкин продукт».

Задачи:

1. Систематизировать теоретические подходы к определению сущности кадрового потенциала предприятия и уточнить его содержание применительно к условиям цифровой трансформации промышленности.

2. Проанализировать категориальную, образовательную и возрастную структуру персонала ОАО «Савушкин продукт» за 2024–2025 годы и выявить основные тенденции её изменения.

3. Оценить состояние кадрового учёта на предприятии, идентифицировать системные нарушения и определить прогнозные издержки их устранения.

4. Выявить и классифицировать основные типы структурных диспропорций кадрового потенциала, установить их характер и степень управляемости.

5. Разработать стратегию профессионального развития персонала на 2026 год в формате дорожной карты HR-процессов.

6. Дать прогнозные оценки двух сценариев развития кадровой ситуации на предприятии на 2026 год и рассчитать экономический эффект от реализации предложенных мероприятий.

Научная новизна. В современной экономической науке кадровый потенциал предприятия рассматривается как совокупность имеющихся трудовых ресурсов, их взаимосвязь и способность обеспечивать достижение стратегических целей развития. Анализ теоретических подходов к определению сущности кадрового потенциала представлен в таблице 1.

Примечание – Источник: составлено авторами по данным [3–5]

Анализ теоретических подходов позволяет заключить, что кадровый потенциал представляет собой многомерную категорию, объединяющую наличные трудовые ресурсы (ресурсный подход), их системную взаимосвязь (системный подход) и способность генерировать экономический результат (функциональный подход). Для целей настоящего исследования кадровый потенциал рассматривается как система взаимосвязанных возрастных, образовательных и профессионально-квалификационных характеристик работников, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия.

Эмпирическую базу исследования составили данные формы 1-т (кадры) за 2024–2025 годы, внутренние кадровые документы ОАО «Савушкин продукт» (одного из лидеров пищевой промышленности Республики Беларусь), а также прогнозные оценки Белстата на 2026 год [1; 2; 6]. Выбор предприятия обусловлен его репрезентативностью для промышленности региона: численность персонала превышает 2,5 тыс. человек, предприятие активно внедряет цифровые технологии и международные стандарты качества (ISO 22000, FSSC 22000).

Анализ категориальной структуры персонала ОАО «Савушкин продукт» позволяет оценить распределение трудовых ресурсов по основным функциональным группам и выявить соответствие профилю деятельности предприятия (таблица 2).

Примечание – Источник: составлено авторами по данным формы 1-т (кадры) [6]

Основу трудового коллектива ОАО «Савушкин продукт» составляют рабочие 60,8% в 2025 году, что полностью соответствует производственному профилю предприятия – пищевая промышленность с непрерывным циклом производства. За 2024–2025 годы общая численность персонала увеличилась на 46 человек, что свидетельствует о расширении производственных мощностей и увеличении объёмов выпуска продукции. При этом структура персонала осталась стабильной: доля рабочих и служащих практически не изменилась, а гендерный состав сохранил паритетное соотношение. Однако следует отметить отсутствие в отчётности выделения руководителей юридического лица в отдельную категорию, что требует корректировки кадрового учёта в соответствии с требованиями формы 1-т (кадры).

Образовательная структура персонала является одним из ключевых индикаторов качества кадрового потенциала и способности предприятия к инновационному развитию (таблица 3).

Примечание – Источник: составлено авторами по данным кадровой отчётности предприятия [6]

Образовательная структура персонала ОАО «Савушкин продукт» демонстрирует устойчивую позитивную динамику. Доля работников с высшим образованием увеличилась с 40,6% до 42,1%, что существенно превышает среднеотраслевой показатель по промышленности Беларуси (29,7% в 2024 году) [1]. Это создаёт благоприятные условия для внедрения инновационных технологий и цифровизации производственных процессов. Особого внимания заслуживает снижение доли работников с общим средним образованием с 15,9% до 14,3% – положительный тренд, достигнутый благодаря организации профессионального обучения на базе учебного центра предприятия. Вместе с тем, абсолютная численность работников с общим средним образованием (371 человек в 2025 году) остаётся значительной, причём 89,5% из них составляют рабочие. В условиях цифровизации промышленности данная категория работников является зоной технологического риска, что требует организации системного повышения квалификации.

Возрастная структура персонала отражает степень подверженности предприятия демографическим рискам и способность к воспроизводству кадрового потенциала (таблица 4)

Примечание – Источник:составлено авторами по данным формы 1-т (кадры) [7]

Возрастная структура персонала ОАО «Савушкин продукт» отражает две разнонаправленные тенденции. С одной стороны, наблюдается увеличение доли работников в возрасте 50 лет и старше (с 15,7% до 15,5% – стабилизация) что соответствует общедемографическим процессам старения населения в Республике Беларусь. С другой стороны, предприятие демонстрирует устойчивый приток молодёжи: доля работников до 24 лет выросла с 9,9% до 10,4% в абсолютном и относительном выражении. Это достигнуто благодаря системе целевой подготовки кадров (договоры с Пинским государственным аграрно-техническим колледжем и Минским государственным торгово-технологическим колледжем), программе стажировок «Первая работа» и конкурентному уровню заработной платы (средняя зарплата молодых специалистов на предприятии в 2025 году составила 1 850 руб., что на 12% выше среднеобластного показателя). Наиболее многочисленной является группа 30–39 лет (39,5%), которая выступает кадровым ядром предприятия и обеспечивает преемственность профессиональных знаний и навыков.

Прогноз возрастной динамики на 2026 год позволяет оценить будущие кадровые риски и определить направления превентивного управления персоналом (таблица 5).

Примечание – Источник:составлено авторами по данным [6] и прогнозным оценкам предприятия

Прогнозные оценки на 2026 год свидетельствуют о сохранении позитивной динамики по притоку молодёжи: ожидается увеличение доли работников до 24 лет до 11,5–12,0%. Это позволит компенсировать естественное выбытие работников пенсионного возраста и избежать дефицита кадров. Основной кадровый ресурс останется стабильным ядром – около 57–58%, что обеспечивает устойчивость трудового коллектива. При этом важно отметить, что выход на пенсию работников предпенсионной группы не будет носить массовый характер благодаря постепенному повышению пенсионного возраста в Республике Беларусь, что даёт предприятию временной ресурс для организации плановой передачи знаний через систему наставничества.

Кадровый учёт является важным индикатором эффективности HR-процессов и соблюдения трудового законодательства (таблица 6).

Примечание – Источник: составлено авторами по данным внутренней кадровой документации

Анализ кадрового учёта выявил наличие системных нарушений, связанных с поздним устранением кадровых ошибок прошлых периодов. В 2025 году предприятие провело ревизию штатного расписания, что позволило сократить количество несоответствий с 18 до 5 случаев. Отрицательные табельные номера находятся в стадии судебного урегулирования по 5 случаям из 12. В 2026 году, с переходом на электронные трудовые книжки, такие нарушения станут технически невозможны, однако накопленные ошибки прошлых периодов потребуют судебного разрешения. Прогнозные издержки на урегулирование споров оцениваются в 20–30 тыс. рублей, что может быть частично компенсировано за счёт резервного фонда предприятия.

На основании проведённого анализа систематизированы основные структурные диспропорции кадрового потенциала ОАО «Савушкин продукт» (таблица 7).

Примечание – Источник: составлено авторами

Систематизация полученных данных свидетельствует о наличии структурных диспропорций кадрового потенциала, однако их характер позволяет классифицировать как управляемые. Возрастная диспропорция проявляется не в отсутствии притока молодёжи, а в недостаточном темпе замещения старших возрастных когорт. Образовательная диспропорция связана не с низким уровнем образования в целом, а с концентрацией работников с общим средним образованием в рабочей среде. Учётная диспропорция носит остаточный характер и не влияет на операционную деятельность предприятия. Данные дисбалансы взаимосвязаны и требуют комплексного подхода при разработке корректирующих мероприятий.

Для преодоления выявленных структурных диспропорций и повышения эффективности использования кадрового потенциала ОАО «Савушкин продукт» в период 2026 года целесообразно реализовать комплекс организационно-экономических мер, представленный в таблице 8.

Примечание – Источник:составлено авторами

Предложенная дорожная карта охватывает три ключевых направления: кадровый учёт, профессиональное обучение и омоложение персонала. Реализация мероприятий позволит не только устранить текущие диспропорции, но и создать системную основу для устойчивого кадрового развития предприятия. Финансово-экономическое обоснование показывает, что затраты на реализацию предлагаемых мероприятий оцениваются в 300–450 тыс. белорусских рублей в год, что составляет 0,5–0,8% от годового фонда оплаты труда предприятия (54 млн руб. в 2025 году). При этом предотвращённые потери оцениваются в 2–3 раза выше – 0,9-1,2 млн рублей в год.

Заключение

Проведённый анализ структурных диспропорций кадрового потенциала ОАО «Савушкин продукт» за 2024-2025 годы и прогноз на 2026 год позволяют сделать следующие выводы.

В 2024–2025 годах на предприятии зафиксированы следующие структурные диспропорции: доля работников 50+ - 15,5% при доле молодёжи 10,4% (при этом приток молодёжи устойчив и растёт); доля рабочих с общим средним образованием - 11,7% от общей численности; кадровый учёт содержит 5 неоформленных должностей и 10 отрицательных табельных номеров. При этом позитивными факторами выступают: рост общей численности персонала на 1,8% за 2023-2024 годы, увеличение доли работников с высшим образованием до 42,1%, снижение доли работников с общим средним образованием на 1,6%, стабильное кадровое ядро в возрасте 25-39 лет.

Прогноз на 2026 год при условии реализации предложенной стратегии: увеличение доли молодёжи до 11,5-12,0%; снижение доли работников с общим средним образованием до 12,5%; охват обучением не менее 50% персонала ежегодно; устранение 100% нарушений кадрового учёта к концу 2026 года; предотвращённые потери в размере 0,9-1,2 млн рублей ежегодно. При сохранении текущих тенденций прогнозируется: стабилизация доли молодёжи на уровне 10,2-10,5%; сохранение доли работников с общим средним образованием на уровне 14%; частичное устранение нарушений кадрового учёта (70-80%); риск потери сертификации ISO 22000 при выявлении системных нарушений.

Таким образом, структурные диспропорции кадрового потенциала промышленности Республики Беларусь в период 2024-2025 годов носят системный характер, однако, как показано на примере ОАО «Савушкин продукт», их преодоление возможно на основе комплексной стратегии профессионального развития персонала, ориентированной на 2026 год. Ключевыми факторами успеха выступают: активная политика привлечения молодёжи через целевую подготовку и конкурентные условия труда, системное повышение квалификации рабочих с общим средним образованием, цифровизация кадрового учёта и внедрение электронного документооборота.

1. Национальный статистический комитет Республики Беларусь. Труд и занятость в Республике Беларусь. Статистический сборник. – Минск: Белстат, 2025. – 210 с.
2. Национальный статистический комитет Республики Беларусь. Демографический ежегодник Республики Беларусь. – Минск: Белстат, 2025. – 185 с.
3. Фонотов А.Г. Ресурсный потенциал: планирование и управление / А.Г. Фонотов. – М.: Экономика, 2018. – 150 с.
4. Сосненко Л.С. Системный подход к экономическому потенциалу / Л.С. Сосненко // Вопросы экономики. – 2022. – № 21. – С. 47–52.
5. Смагин Б.И. Методики оценки ресурсного потенциала в аграрном производстве / Б.И. Смагин // Достижения науки и техники АПК. – 2023. – № 2. – С. 43–45.
6. Форма 1-т (кадры) «Отчёт о численности, составе и профессиональном обучении кадров» за 2023–2024 годы. – ОАО «Савушкин продукт». – 12 с.
7. Трудовой кодекс Республики Беларусь : 26 июля 1999 г. № 296-З (с изменениями и дополнениями по состоянию на 1 января 2025 г.). – Минск: Национальный центр правовой информации, 2025. – 256 с.

Рецензии:

2.06.2026, 14:21 Ашрапов Улугбек Товфикович
Рецензия: В статье "СТРУКТУРНЫЕ ДИСПРОПОРЦИИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА И СТРАТЕГИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ПРОМЫШЛЕННОСТИ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ" автором исследуется актуальная и важная тема. Рекомендую статью к публикации после незначительной доработки на основание нижеследующих данных. Более 45 лет ОАО «Савушкин продукт» на 7 производственных площадках и 4 сельхозпредприятиях производит натуральные молочные продукты, объединившие в себе лучшие традиции и современные технологии. Для повышения эффективности и роста конкурентоспособности крупного молочного предприятия ОАО «Савушкин продукт» требуется комплексный подход. В работе [https://ibmedia.by/news/rabochij-personal-2024-kak-krupnye-belorusskie-kompanii-reshali-kadrovye-problemy/] показано, что для увеличения массового найма потенциального персонала моложежи предприятие заключило договоры о создании инженерных классов, открыло двери для старшеклассников, работники приходили на факультативы. Параллельно сотрудничали с вузами (и даже с воинскими частями), откуда приходили молодые люди на первое место работы, а также пытались работать с трудовыми мигрантами. Параллельно принимали меры по удержанию сотрудников, предоставления социальных гарантий, обеспечения медобслуживания на месте, совместного времяпрепровождения и развлечений для молодежи. Создание собственной автоматизированной системы по подбору персонала привели к снижению ресурсов на поиск. Компания рассматривает десятки человек, но к собеседованию остаются уже только нужные люди, которых далее системно вводят в производственный процесс.



Комментарии пользователей:

Оставить комментарий