Полесский государственный университет
студентка ЭУП АПК
Колосов Г.В.,ст.преп. ,кафедра менеджмента и маркетинга, Полесский государственный университет
УДК 658.14/17
В основе развития любой организации лежит стратегическое планирование, которое в свою очередь базируется на анализе. Анализ фирмы (внутренней среды) и рынка (внешней среды) можно провести с помощью SWOT-анализа. Благодаря ему предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, направлять свою деятельность на уменьшение потенциальных угроз. Эффективность применения SWOT-анализа заключается в том, что благодаря ему можно провести стратегическое планирование. Стратегия обеспечивает прибыльность и долгосрочное функционирование предприятия.
SWOT - это акроним английских слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. [1,с.119]
На основе SWOT-анализа была дана оценка деятельности предприятия ОАО «Гродно Азот» (таблица 1).По результатам данной оценки даны общие рекомендации по планированию дальнейшей деятельности предприятия.
На основе матрицы SWOT-анализа для формулирования стратегических проблем и альтернатив развития предприятия , необходимо в каждом поле матрицы установить и проанализировать все парные комбинации сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде, ориентируясь при этом на оценку значимости данных факторов в баллах. При этом следует обозначить главные проблемы и сформулировать стратегии развития предприятия. Табл. 1
Таблица 1 Матрица SWOT-анализа
Внешняя среда |
Оценка (баллы) |
Возможности |
Оценка (баллы) |
Угрозы |
Оценка (баллы) |
|||
Внутренняя среда |
Нововведения в области технологий |
3 |
Тенденции развития экономики Украины в целом |
3 |
||||
Опыт работы на внешнем рынке |
3 |
Устаревание кадров и оборудования |
3 |
|||||
Условия расчетов и поставок |
2 |
Высокие таможенные сборы и пошлины |
3 |
|||||
Направление развития политической системы |
2 |
Нестабильность предприятий угольной промышленности |
2 |
|||||
Действующие законодательные акты |
2 |
Социальные условия жизни |
2 |
|||||
Тенденции уровня образования |
1 |
Уровень налоговых ставок |
1 |
|||||
Сильные стороны |
1) Использование нововведений в области технологий за счет конкурентной силы поставщика и направления развития политической системы, направления на страны Европы; 2) Выход на зарубежные рынки за счет высоко рейтинга среди потребителей; 3) Долгосрочные отношения с потребителями;
|
1) Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики страны; 2) Отсутствие системы переквалификации кадров; 3) Недостаток средств для перевооружения предприятий угольной промышленности, которые в большинстве своем государственные. |
||||||
Географическое расположение |
3 |
|
||||||
Постоянные исследования и разработки |
3 |
|||||||
Организация управления |
|
|||||||
Производство под конкретного потребителя |
2 |
|||||||
Организационная культура |
2 |
|||||||
Конкурентная сила поставщика |
1 |
|||||||
Источник: собственная разработка
Таблица 2Перечень стратегических проблем
Поле матрицы SWOT |
Стратегические проблемы |
Оценка |
СиВ |
1)Использование нововведений в области технологий за счет конкурентной силы поставщика и направления развития политической системы, направления на страны Евроопы; 2)Выход на зарубежные рынки за счет высокого рейтинга среди потребителей; 3)Долгосрочные отношения с потребителями. |
2 |
СлВ |
1)Улучшение технического уровня производства, за счет повышения уровня технической подготовки в ВУЗах страны; 2)Возможность использования появившихся новых технологий и за счет этого снижение уровня конкурентного давления; 3)Разработка стратегии предприятия, базирующейся на иностранного потребителя. |
3 |
СиУ |
1)Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики страны; 2)Отсутствие системы переквалификации кадров; 3)Недостаток средств для перевооружения предприятий угольной промышленности, которые в большинстве своем государственные. |
2 |
СлУ |
1)Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования предприятия; 2) Рост налоговых ставок; 3) За счет нестабильности предприятий угольной промышленности, ОАО «Гродно Азот» не имеет возможности долгосрочного планирования. |
3 |
Источник: собственная разработка
Таблица 3 Перечень стратегических альтернатив развития предприятия
Поле матрицы SWOT |
Стратегические альтернативы |
Оценка |
СиВ |
Развитие производства за счет удобного географического расположения близ наиболее постоянных и надежных поставщиков |
2 |
СлВ |
Расширение ассортимента за счет использования нововведений в области технологий |
2 |
СиУ |
Так как предприятие находится на территории Донбасса, необходимо направить свою деятельность российский рынок, в связи с «родственными» отношениями |
3 |
Источник: собственная разработка
Для ранжирования и выявления наиболее значимых проблем предприятия, а также для оценки степени воздействия соответствующей среды на предприятие, составим профиль среды предприятия.
Таблица 4 Составление профиля среды
Элементы среды |
Важность для отрасли, б (1-3) |
Степень влияния на предприятие, б |
Характер влияния на предприятие, +/- |
Интегральный показатель степени важности фактора |
Факторы макросреды |
|
|
|
|
1. Экономические |
1 |
1 |
+ |
1 |
2. Политические |
1 |
2 |
- |
-2 |
3. Правовые |
2 |
2 |
+ |
4 |
4. Демографические |
2 |
3 |
- |
-6 |
5. Научно-технические |
2 |
2 |
+ |
4 |
6. Природные |
3 |
3 |
- |
-9 |
7. Социально-культурные |
3 |
3 |
- |
-9 |
Итого |
14 |
16 |
|
-17 |
Факторы непосредственного окружения |
|
|
|
|
1.Торговая сила покупателей |
1 |
1 |
+ |
1 |
2.Степень приверженности покупателей к товарам предприятия |
2 |
1 |
+ |
2 |
3.Степень привлекательности поставщика |
2 |
1 |
+ |
2 |
4.Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия |
2 |
2 |
- |
-4 |
5. Состояние и тенденции развития целевого рынка |
1 |
2 |
- |
-2 |
Итого |
8 |
7 |
|
-1 |
Факторы микросреды |
|
|
|
|
1. Потребители |
1 |
1 |
+ |
1 |
2. Поставщики |
1 |
1 |
+ |
1 |
3. Конкуренты |
1 |
2 |
- |
-2 |
Итого |
3 |
4 |
|
0 |
Источник: собственная разработка
Для определения альтернативных вариантов действий по достижению стратегических целей, используют базовые стратегические подходы (матричные инструменты стратегического маркетинга): модели Портера, Ансоффа, «Мак-Кинзи».
Используя матрицу конкуренции Портера, можно сделать вывод, что предприятию целесообразно использовать стратегию концентрации на сегменте. Это предполагает концентрацию деятельности предприятия на одном сегменте рынка с целью более полного удовлетворения потребностей потребителей этого сегмента по сравнению с конкурентами. При этом предприятие может стремиться к лидерству, как за счет издержек, так и за счет дифференциации, но на одном сегменте рынка. См. рис 1
Конкурентное преимущество |
|||
|
|
Стратегия уникальности товаров |
Низкие издержки |
Сфера конкуренции |
Вся отрасль |
Стратегия дифференциации |
Лидерство за счет издержек |
Один сегмент |
Стратегия концентрации на сегменте |
Рис. 1. Модель Портера
Матрица Ансоффа (“товар-рынок”) позволяет определить возможные направления развития предприятия в зависимости от двух элементов: товар и рынок. Предприятие применяет стратегию развития рынка, что означает увеличение объемов реализации продукции посредством большего числа потребителей, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. См. рис.2
Существующий товар |
Существующий рынок |
Новый рынок |
Увеличение доли рынка |
Развитие рынка |
|
Новый товар |
Развитие товара |
Диверсификация |
Рис. 2 Матрица Ансоффа
Матрица «Мак-Кинзи» определяет позицию предприятия на сегментах рынка с различной привлекательностью с учетом конкурентных преимуществ, выявляя возможные стратегические решения. Конкурентная позиция – средняя, эффективность бизнеса – средняя. Стратегия избирательного расширения производства – интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты, создание предпосылок успешной конкуренции, увеличение доходности за счет повышения производительности.
Для более полного анализа необходимо проанализировать привлекательность рынка табл.5
Таблица 5 Оценка факторов привлекательности рынка
Параметры привлекательности |
Весовой коэффициент |
Экспертная оценка, б |
Результат |
Координата |
||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
1. Рост и размер рынка |
3 |
|
+ |
|
|
|
6 |
|
2. Качество рынка |
2 |
|
|
|
+ |
|
8 |
|
3. Конкурентная ситуация |
1 |
|
|
+ |
|
|
3 |
|
4. Состояние внешней среды |
3 |
|
+ |
|
|
|
6 |
|
Итого |
9 |
|
|
|
|
|
23 |
2,56 |
Источник: собственная разработка
С помощью полученных координат, а также матрицы «Мак-Кинзи» определим позицию предприятия в сложившейся ситуации на рынке, и выявим возможные стратегии развития. Так как по данным координатам предприятие попало в квадрант 2*3 матрицы «Мак-Кинзи», следовательно, оно является наиболее приоритетным для инвестиций. А, сопоставив, полученные результат с матрицей БКГ получим, что предприятие относится к зоне «знаки вопроса».
Целесообразно использовать стратегию выборочного развития предприятия, так как привлекательность рынка в нашем случае является средней и сила конкуренции СБЕ также средняя. Цель – завоевание отдельных (выборочных) сегментов рынка.
Последним этапом выполнения SWOT – анализа является выбор глобальной стратегии развития предприятия.
Для правильности выбора глобальной стратегии воспользуемся матрицей «Рост рынка – конкурентная позиция». См. рис. 3
Быстрый рост рынка
1.Стратегия сокращения = 1.Стратегия интенсивного роста
2.Стратегия ограниченного роста = 2.Стратегия диверсификации
3.Стратегия отсечения лишнего = 3.Стратеия сочетания 3-х глобальных стратегий
4.Стратегия вертикальной прогрессивной = 4.Стратегия интеграционного роста
интеграции =
=
=============================================================================== Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция
===============================================================================
1.Стратегия сокращения = 1.Стратегия горизонтальной интеграции
2.Стратегия ограниченного роста = 2.Стратегия диверсификации
3.Стратегия диверсификации = 3.Стратегия ограниченного роста
4.Стратегия ликвидации = 4. Стратегия вертикальной прогрессивной интеграции
=
=
Медленный рост рынка
Рис. 3 Матрица «Рост рынка – конкурентная позиция
На основе данной матрицы видим, что глобальная стратегия, которая подходит для нашего предприятия это стратегия диверсификации, которая предполагает вторжение в новые отрасли. Предприятию необходимо пытаться завоевать новые рынки с помощью ранее не производимых товаров (планируется внедрение производства Топливо биодизельное ЕN 590), а также постоянно модифицировать основной вид продукции – Азот газообразный в баллонах.
Рецензии:
5.12.2013, 14:44 Кузнецова Кристина Валерьевна
Рецензия: Следует добавить ещё SNW-анализ, STEP-аналз... Добавить сравнение с предприятием-конкурентом. Доработать!