Публикация научных статей.
Вход на сайт
E-mail:
Пароль:
Запомнить
Регистрация/
Забыли пароль?
Международный научно-исследовательский журнал публикации ВАК
Научные направления
Поделиться:
Разделы: Менеджмент
Размещена 08.06.2015. Последняя правка: 08.06.2015.

Демотивация персонала и методы борьбы с ней

Ямщикова Алёна Андреевна

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Владимирский государственный университет имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»

студент

Воронова Ксения Андреевна. Студент экономического факультета, группа БИ (Бизнес-Информатика)-113. Родионова Наталья Владимировна, доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга Владимирского государственного университета имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых.


Аннотация:
В статье рассматривается внутренняя мотивация и демотивация персонала, причины демотивации персонала и способы ее предотвращения.


Abstract:
This article discusses the internal motivation and demotivation, the reasons of demotivation and ways to prevent it.


Ключевые слова:
внутренняя мотивация; демотивация; персонал

Keywords:
the internal motivation; demotivation; staff


УДК 33

Управление организацией без понимания мотивов, стимулов и потребностей ее сотрудников представляет собой бесполезную трату времени и денег. Ведь персонал – «скелет» предприятия, без которого любая экономическая деятельность, даже самая простая, будет невозможна. Поэтому мотивированность и заинтересованность работников – гарантия того, что компания будет процветать и приносить прибыль на регулярной основе. Для того чтобы добиться высокой продуктивности персонала, необходимо так его мотивировать, чтобы у него даже в мыслях не возникло решение перейти к другому работодателю (не дай Бог, к конкуренту) или потерять интерес к выполняемой работе, что обязательно повлечет за собой ошибки и, как следствие, всевозможные проблемы.

Зачастую, работодатели, не желающие потерять своих сотрудников, стараются мотивировать их единственным способом, проверенным и перепроверенным множество раз – материальным вознаграждением. Деньги во все времена были и можно предположить, что останутся одним из сильнейших мотиваторов продуктивной деятельности. Но это не гарантирует высокое качество выполняемой работы, так как деньги не достаточно «сильны», чтобы заставить работника заинтересоваться выполняемыми заданиями и функциями. Чтобы качество работы было высоким, сотруднику должна быть интересна выполняемая работа.

Грамотные руководители стараются вызвать интерес у персонала и другими средствами, например, объявление конкурса на звание «Лучшего работника месяца». Конечно, почетно и приятно быть лучшим сотрудником, но желание продолжать стараться и выполнять свою работу быстрее и лучше других не будет постоянным. В конечном итоге, работники просто привыкнут и вернутся к тому качеству, которое было до конкурса, а то и хуже. Мотивация должна быть внутри каждого работника, они должны «болеть» за свою работу, переживать, интересоваться деятельностью и результатами организации, стараться модернизировать и предлагать нововведения, что позволит компании стать успешной и процветающей. О таких сотрудниках мечтает каждый работодатель.

Внутренняя мотивация персонала – сильнейший фактор качественного выполнения сотрудником своих обязанностей, управлять которым работодателю очень сложно. Обратив внимание на внутреннюю мотивацию, и перенаправив ее в правильное русло, руководитель получил бы ценного сотрудника, верного и надежного помощника. Однако заставить полюбить что-то или захотеть чем-либо заниматься – задача непосильная, поэтому зачастую руководители обращаются за помощью к специалистам по подбору кадров, в обязанность которых входит найти сотрудников, мотивированных работать именно в этой организации, преданных делу и заинтересованных в развитии как собственном, так и выбранного предприятия.            Обращение за помощью к специалистам было и остается одним из действенных способов достижения желаемого результата, но в случае с подбором кадров срабатывает человеческий фактор. К тому же одной из особенностей внутренней мотивации является то, что она практически не подвластна положительному влиянию со стороны организации, то есть организация не способна положительно повлиять на внутреннюю мотивацию персонала в своих интересах. Можно лишь усугубить существующее положение.

В доказательство можно привести пример: школьники во время летних каникул устраиваются уличными продавцами мороженого. Данный бизнес является наиболее распространенным в летнее время, к тому же школьники или студенты, устраивающиеся на работу на один-два месяца, не требуют заключения трудового договора, а значит, не будут возражать против заработной платы, которую посчитает приемлемой для них работодатель. Первоначально, внутренняя мотивация таких работников велика, так как, скорее всего, данная работа для них является первой или одной из первых в жизни. А значит, настрой будет направлен на достижение наивысших результатов, к тому же сам факт того, что они получат первые собственно заработанные деньги, заставит их работать еще лучше. Затем, по истечении некоторого времени они поймут, что работа, которую они выполняют так старательно, не оценивается по заслугам, к тому же стоять целый день на солнцепеке очень тяжело физически. Внутренняя мотивация начнет уменьшаться еще и за счет мизерной заработной платы. В итоге, такие работники совсем потеряют какой-либо интерес к столь низкооплачиваемой, но тяжелой работе и могут отказаться от нее, не доработав обговоренного ранее срока. А работодатель останется без продавца и понесет убытки, но небольшие, так как желающих поработать очень много и можно быстро найти замену разочаровавшемуся школьнику.

Данный пример наглядно отражает постепенное отрицательное воздействие внешних факторов на внутреннюю мотивацию работника. Но ведь у работодателя была возможность сохранить мотивацию, предложив, например, более комфортные условия работы, скидки на товар для продавца или чуть более высокую заработную плату. Молодые работники, увидев, что отношение к их труду стало внимательнее, будут трудиться еще старательнее, внутренняя мотивация будет также сильна, как и при приеме на работу.

Отсюда можно сделать вывод, что первоначально отношения между работодателем и сотрудником складываются с выгодной для первого позиции. Ведь каждый человек, приходя на новую работу, желает показать себя с наиболее выгодной стороны, а значит, будет стараться выполнять свои обязанности быстро и качественно. Следовательно, сталкиваясь с новыми задачами, сотрудник будет заинтересован в их выполнении быстро и качественно, а знакомясь с новыми людьми, будет стараться наладить связи и расположить к себе. Внутренняя мотивация только принятых на работу сотрудников зачастую велика, а значит, у работодателя появляется задача сохранения и поддержания ее на высоком уровне, что впоследствии приведет к продуктивной работе и увеличению прибыли организации.

Чтобы предотвратить демотивацию персонала, необходимо с первых дней работы сотрудника изучить его потребности и внутренние мотивы и организовать его деятельность таким образом, чтобы его первоначальный интерес к работе со временем не уменьшился.

В соответствии с теорией А. Маслоу, потребности человека развиваются от низших к высшим, и индивидуум должен сперва удовлетворить потребности низшего порядка для того, чтобы возникли потребности высшего уровня, то есть Маслоу считал, что потребности человека имеют иерархическую структуру (от низшего к высшему):
• Физиологические потребности;
• Потребность в безопасности и защищенности;
• Социальные потребности;
• Потребность в уважении;
• Потребность в самореализации. [3]

В случае с организацией, руководитель должен обеспечить удобные и безопасные условия труда персонала для удовлетворения физиологических потребностей и потребностей в безопасности и защищенности, создать комфортную приятельскую обстановку внутри коллектива и предотвращать конфликтные ситуации для удовлетворения социальных потребностей. Также, работодателю необходимо предоставить сотрудникам возможность развития, реализации своих способностей и обеспечить продвижения персонала по карьерной лестнице в соответствии с их достижениями для удовлетворения потребности в уважении и самореализации. Учитывая потребности и внутренние мотивы персонала, работодатель, вероятнее всего, сможет предотвратить демотивацию персонала, сохранить его заинтересованность к работе, а значит, приобрести ценного и преданного делу сотрудника.

Так как внутренняя мотивация сотрудника может быть подвержена отрицательному воздействию со стороны организации, руководителю необходимо стараться не провоцировать его демотивацию. Для этого следует быть осведомленным о причинах демотивации персонала и прилагать все усилия для предотвращения их появления в организации.

Рассмотрим эти причины и методы борьбы с ними. Во-первых, при приеме на работу руководитель и сотрудник заключают трудовой договор, где прописаны права и обязанности каждой из сторон, а также размер материального вознаграждения за трудовую деятельность соискателя. Также, руководитель вводит нового работника в «курс» дела, рассказывая о деятельности организации, ее сотрудниках и перспективах развития компании и личного развития ее сотрудников. Чаще всего, при описании компании не оговариваются всевозможные проблемы, возникающие во время работы, поэтому у потенциального работника складывается ложно возвышенное представление о его будущем месте работы. Но по истечении определенного времени, как и в случае с продавцами мороженого, сотрудник видит реальное положение в организации: коллектив разбит на отдельные группы и враждует друг с другом; обучение, которое было гарантировано при приеме на работу, формально и поверхностно; перспектив для личного роста и развития сотрудника нет. Результат – внутренняя мотивация сотрудника утрачена, желание работать испарилось. Чтобы такого не происходило, при приеме на работу необходимо как можно более полно и честно описывать существующее положение компании, не вводить в заблуждение потенциальных работников, расписывая только положительные стороны организации.

Во-вторых, недавно вошедшие в организацию сотрудники более объективно оценивают ее существующее состояние, а значит, могут предложить свежие идеи модернизации проблемных участков компании. Игнорирование инициативы со стороны руководителей может привести к потере интереса сотрудников к работе, то есть, их внутренней демотивации. Чтобы избежать такой ситуации, работодателям стоит прислушиваться к предложениям сотрудников, давать им шанс высказать свои идеи. Даже если их идеи не гениальны, их можно проработать и развить в правильном направлении или объяснить, почему такая идея неосуществима в данной организации.

В-третьих, у каждого человека есть набор талантов и умений, накопленных годами, которые он очень ценит. Если не обращать внимания на способности сотрудника и не давать ему развиваться в соответствии с его навыками, он очень быстро потеряет интерес к работе и, возможно, даже начнет искать другую компанию, в которой он сможет реализовать и проявить все свои таланты. Чтобы не сталкиваться с такой причиной демотивации, руководителю стоит внимательнее наблюдать за своими подчиненными и стараться использовать различные трудовые навыки персонала.

Таким образом, можно сказать, что демотивация – проблема, актуальная в современном мире и бороться с ней нужно грамотно и аккуратно. Одно из главных правил для руководителей: с первых дней работы сотрудника обратить внимание на его внутренние мотивы и потребности и постараться организовать его деятельность таким образом, чтобы не потерять его заинтересованность к работе. На внутреннюю мотивацию персонала нельзя влиять для своей выгоды, ее нужно стараться не потерять по истечении времени. Если руководитель будет внимательным к своим подчиненным, будет развивать и поощрять их интерес, тогда и сотрудники будут работать с полной отдачей, будут ценить и любить свою работу.

Библиографический список:

1. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие – Н.Новгород: НИМБ, 2003, - 320 с.
2. Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.:ИНФРА-М, 2005. – 638 с. – (Высшее образование).
3. Электронный ресурс: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/ierarhiya-potrebnostey-maslou.html




Рецензии:

8.06.2015, 19:28 Скрипко Татьяна Александровна
Рецензия: статья написана на интересную актуальную тему, но содержание не совсем ей отвечает. будет значительно лучше, если автор пересмотрит современные публикации по выбранной проблеме. в интернет-ресурсах имеется достаточно информации после 2005г. например, можно рассматривать демотивацию в ракурсе моделей и концепций управления персоналом. На доработку.

9.06.2015, 18:58 Дегтярь Андрей Олегович
Рецензия: Тема статьи актуальна, но сама статья не соответствует предъявляемым к научным публикациям требованиям. Необходимо обновление литературных источников. Целесообразно дать анализ публикаций за последние 3 года, изложить собственные результаты исследований. Статья нуждается в доработке.

6.04.2016, 3:12 Чуднова Ольга Владимировна
Рецензия: следует значительно расширить список литературы за счет периодической литературы. Необходимо ссылаться на данные конкретных исследований по заявленной проблематике для подтверждения позиции автора. Рекомендуется расписать конкретные механизмы снижения демотивации сотрудников. После корректировок рекомендую к публикации.



Комментарии пользователей:

Оставить комментарий


 
 

Вверх