Подходы к определению организационных изменений корпораций

УДК 005.7

Актуальность заданной темы обуславливается тем, что грамотно построенная организационная структура может привести к большим достижениям. Однако необходимо понимать, что стоит во главе данной структуры, какие основные базовые элементы выделяются при создании управленческих концепций. Для этого необходимо обратиться к теоретическим аспектам, которые отражают различные модели авторов организационных структур, взаимодействия основных элементов в приведенных моделях. Первым делом рассмотрим модель Франсиса Гуияра и Джеймса Келли «Преобразование организаций». Авторы описывают данную модель с точки зрения взаимодействия организации и человеческого организма. Ф. Гуияр и Д. Келли решили при интерпретации своей модели углубиться в самую сущность: уйти от внешнего сходства вышеперечисленных компонентов к сходству в их внутреннем функционировании, доходя до генетического уровня. Результатом их работы стала согласованная процедура организационных изменений. Рассмотрим более подробно результат их деятельности.

Во главе модели имеется предпосылка, которая является базой преобразования бизнеса, а организация, в свою очередь, подобна живому организму, представляющая собой биологическую корпорацию. В своих трудах авторы рассматривают компании как живые существа, которые обладают волей, телом и духом. С одной стороны, компании подобны людям, могут быть честными и имеют выраженное предназначение, а другие же – обманщики, для которых мораль не имеет значения. Наличие сильной индивидуальности является характерной особенностью компании, имеющей определенные ценности [1].

Авторы в своей модели выделяют четыре главных элемента, т.к. они считают, что для биологической корпорации секретом вечной жизни является одновременное преобразование всех систем в едином стремлении к достижению общих целей.

Реструктуризация является важным подготовительным этапом, позволяющим добиться высокого уровня эффективности корпорации, которая обеспечивает конкурентоспособность. Именно этот элемент является крайне важным в структуре организации, т.к. любые изменения, связанные с воздействием окружающей среды, а также изменения корпоративной культурой имеют существенное значение, а их ухудшения могут привести к побочным эффектам (например, увольнение сотрудников).

Оживление является возбудителем роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Т.к. источники роста неуловимы, то достижение целей может быть проблематичным и длительным процессом, а стадия оживления способствуют преобразованию.

Обновление – фактор, имеющий непосредственное дело с человеческой стороной, т.к. именно с приобретением людьми навыков, постановкой новых целей компания может регенерироваться. Обновление отражает адаптацию корпорации к изменению окружающей среды. Данный процесс является наиболее тонким и утонченным с точки зрения его осуществления, однако стадия обновления является наиболее сильным направлением преобразования.

И в заключение исследования данной модели отметим четвертый элемент – рефрейминг. Этот этап напрямую зависит от представлений в области достижения новых целей, текущего положения компании. Именно рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя новым видением перспективы и решимостью к переменам.

В модели Джинни Дака «Кривая перемен» выделяются три кита модели преобразования: стратегия, реализация и укрощение. Данная модель на основе перечисленных элементов является фундаментальной, как и для коммерческих организаций, так и для некоммерческих, благотворительных фондов, образовательных и других учреждений. Автор полагает, что как только становятся заметными фазы процесса изменений и динамика каждой из фаз, то кривая перемен становится видимой и полезной во всех областях деятельности.

Стратегия должна являться разумной, по возможности ясно выраженной и доступной для понимания, реализация – надежная система управления, т.к. для успешного перехода в новое качество организации и в период радикальных изменений требуется надежная система управления, способствующая развитию и укреплению корпорации. Автор считает, что первые два компонента хорошо известны менеджерам. По этой причине Дак уделяет особое внимание третьему компоненту – укрощению, т.к. именно он связан с повышенным вниманием к эмоциям, что и приводит к созданию модели «кривая перемен».

Карта территории перемен (т.е. «кривая перемен») – это карта местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения о повадках затаившегося «монстра». Знание маршрута может помочь в том, чтобы не отклониться от намеченного курса, а также помогает оценить протяженность пути, т.к. может случиться такая ситуация, в которой «монстр» будет находиться в спячке [2, c. 35-36]. Это означает, что не все основные аспекты и ключевые составляющие компании были проработаны (неверно была выбрана стратегия, отсутствие лидера, ограниченность ресурсов, особенно, человеческих, устаревание технологий, процессов, а также невыполнение поставленных планов), что, в свою очередь, может привести к серьезным последствиям (застоям). В данном случае речь идет о каких-либо проблемах внутри компании. В качестве примеров, отражающих негативные аспекты функционирования можно отнести такие компании, как America Online (крупнейший сетевой портал), которая пережила период застоя, связанный с отсутствием четкой стратегии, IBM, закосневшая в своих корпоративных принципах и чересчур полагавшаяся на традиционные технологии.

Внешние признаки застоя вполне очевидны, но обусловлены рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта, нехваткой товаров и услуг, невыполнением планов и др. Однако, автор в своей работе рассматривает пример на частной компании, который показывает, что не всегда осознание потребности в переменах ведет к успеху. Речь идет о компании Mattel, которая специализируется на выпуске знаменитой линейки кукол Барби. В свое время компания столкнулась с проблемами, связанные с реализацией новой стратегической линии. Руководство компании приняло решение приобрести производителя программного обеспечения The Learning Company, что должно было помочь в выпуске новых серий. Однако слияние компаний не привело к ожидаемым результатам и эффекту, а генеральный директор вынужден был уйти в отставку [2, c. 39-40].

Джинни Дак полагала, что концу застоя может положить вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью: генеральный директор, крупные акционеры. Также она отмечала, что внешние и внутренние факторы могут сыграть значимую роль в решении данных проблем. К внешним относятся слияние и поглощение компаний, реструктуризация или выкуп менеджерами компаний, а внутренние включают в себя продажу активов, реорганизацию компании, продажу акций на рынке.

В заключение данной модели можно отметить такой вывод, который указывает на причину провала организационных преобразований, а именно – отсутствие единства в рядах лидеров, которое приводит к разрушительным последствиям. В данном случае это может быть формирование групп лиц, принимающих позицию одного из лидеров, что нарушает целостность компании, ее корпоративную культуру [2, c. 41].

Что касается еще одной модели Джима Коллинза «От хорошего к великому», то он видел четкую структуру, вынося на первый, основной план руководителей 5 уровня. В его работе он выделял иерархию руководителей и пришел к выводу, что люди, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях, обладают спокойным, незаметным, сдержанным характером. И именно необычная комбинация скромности и профессиональной воли является залогом успеха. Скорее всего, эти люди, как Линкольн или Сократ [3, c. 16].

Несмотря на то, что первым делом, казалось бы, должен стоять выбор стратегии у такого рода руководителей, тем не менее выяснилось, что лидеры подбирают нужных им людей, а избавляются от ненужных, также распределяя нужных людей по местам, а только после этого выбирают свой путь.

Можно сказать, что автор в своих трудах отмечает психологию, как один из важных аспектов достижения целей. Помимо нужных кадров, выбранной стратегии, Коллинз приходит к выводу, что не теоретические знания создают корпоративную стратегию,
а «любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию» [3, c. 17]. Нужно продолжать верить в победу, несмотря на трудности и невзгоды, но при этом необходимо смотреть в лицо действительности. Также важным в этой модели является выход за пределы «проклятия компетентности». Это означает то, что человек, занимающийся определенным родом деятельности в течение многих лет, десятилетий, не является лучшим в мире.

Важным моментом в построении данной модели является культура дисциплины. Заключается она в наличии дисциплинированных сотрудников, имеющих дисциплинированное мышление, что приводит к отсутствию иерархии и бюрократии. А соединение руководителем культуры дисциплины с предпринимательской этикой дает волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов, которые напрямую связаны с технологической составляющей. Однако автор приходит к выводу, что используемые технологии сами по себе не приводят ни к неудачам, ни к победам. Тем не менее, именно великие компании являются пионерами в применении технологий, которые были тщательно отобраны.

Коллинз отмечает, что переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет единого подхода, шага, программы, какого-либо инновационного прорыва, есть руководители, кадры, культура дисциплины и результаты.

Таким образом можно сделать вывод о том, что рассмотренные модели обладают разным подходом к организационным изменениям, и придерживаться в современном мире определенной концепции невозможно, т.к. изменения внешней среды, инновационные прорывы, ужесточение конкуренции приводят к тому, что грамотная организационная структура должна в себе комбинировать как руководителей 5 уровня и их результаты, так и биологическую корпорацию, заключающуюся во взаимодействии стадий оживления, реструктуризации, обновления и рефрейминга.

Комментарии пользователей:

Оставить комментарий