Публикация научных статей.
Вход на сайт
E-mail:
Пароль:
Запомнить
Регистрация/
Забыли пароль?
Научные направления
Поделиться:
Разделы: Маркетинг
Размещена 23.03.2018. Последняя правка: 23.03.2018.

Подходы к определению организационных изменений корпораций

Осипова Мария Валерьевна

бакалавр

Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики

магистрант

Галицкий Сергей Витальевич, старший преподаватель кафедры производственного менеджмента и трансфера технологий, Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики


Аннотация:
В данной статье рассматриваются различные модели организационных изменений корпораций. Каждая из приведенных моделей отличается по своему принципу: в одной ключевым является биологическая корпорация, которая рассматривает организацию как живое существо, а в другой на первый план выходит руководитель пятого уровня. В том числе представляется концепция, которая является фундаментальной, по мнению автора этой модели, как для коммерческих, так и для некоммерческих организаций, благотворительных фондов, образовательных и других учреждений. В свою очередь, анализ подходов к определению организационных изменений необходим для того, чтобы понимать, какие ключевые элементы заложены в той или иной модели при создании управленческих концепций, т.к. грамотно построенная организационная структура может привести к большим достижениям.


Abstract:
This article examines various models of organizational changes in corporations. Each of these models differs in its principle: in one the biological corporation is considered, which considers the organization as a living being, and in the other the leader of the fifth level comes to the fore. Including a concept that is fundamental, according to the author of this model, for both commercial and non-profit organizations, charitable foundations, educational and other institutions. In turn, the analysis of approaches to the definition of organizational changes is necessary in order to understand what key elements are embedded in a particular model when creating management concepts. A well-constructed organizational structure can lead to great achievements.


Ключевые слова:
организационные изменения; биологическая корпорация; стратегия; реализация; руководитель

Keywords:
organizational changes; biological corporation; strategy; implementation; leader


УДК 005.7

Актуальность заданной темы обуславливается тем, что грамотно построенная организационная структура может привести к большим достижениям. Однако необходимо понимать, что стоит во главе данной структуры, какие основные базовые элементы выделяются при создании управленческих концепций. Для этого необходимо обратиться к теоретическим аспектам, которые отражают различные модели авторов организационных структур, взаимодействия основных элементов в приведенных моделях. Первым делом рассмотрим модель Франсиса Гуияра и Джеймса Келли «Преобразование организаций». Авторы описывают данную модель с точки зрения взаимодействия организации и человеческого организма. Ф. Гуияр и Д. Келли решили при интерпретации своей модели углубиться в самую сущность: уйти от внешнего сходства вышеперечисленных компонентов к сходству в их внутреннем функционировании, доходя до генетического уровня. Результатом их работы стала согласованная процедура организационных изменений. Рассмотрим более подробно результат их деятельности.

Во главе модели имеется предпосылка, которая является базой преобразования бизнеса, а организация, в свою очередь, подобна живому организму, представляющая собой биологическую корпорацию. В своих трудах авторы рассматривают компании как живые существа, которые обладают волей, телом и духом. С одной стороны, компании подобны людям, могут быть честными и имеют выраженное предназначение, а другие же – обманщики, для которых мораль не имеет значения. Наличие сильной индивидуальности является характерной особенностью компании, имеющей определенные ценности [1].

Авторы в своей модели выделяют четыре главных элемента, т.к. они считают, что для биологической корпорации секретом вечной жизни является одновременное преобразование всех систем в едином стремлении к достижению общих целей.

Реструктуризация является важным подготовительным этапом, позволяющим добиться высокого уровня эффективности корпорации, которая обеспечивает конкурентоспособность. Именно этот элемент является крайне важным в структуре организации, т.к. любые изменения, связанные с воздействием окружающей среды, а также изменения корпоративной культурой имеют существенное значение, а их ухудшения могут привести к побочным эффектам (например, увольнение сотрудников).

Оживление является возбудителем роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Т.к. источники роста неуловимы, то достижение целей может быть проблематичным и длительным процессом, а стадия оживления способствуют преобразованию.

Обновление – фактор, имеющий непосредственное дело с человеческой стороной, т.к. именно с приобретением людьми навыков, постановкой новых целей компания может регенерироваться. Обновление отражает адаптацию корпорации к изменению окружающей среды. Данный процесс является наиболее тонким и утонченным с точки зрения его осуществления, однако стадия обновления является наиболее сильным направлением преобразования.

И в заключение исследования данной модели отметим четвертый элемент – рефрейминг. Этот этап напрямую зависит от представлений в области достижения новых целей, текущего положения компании. Именно рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя новым видением перспективы и решимостью к переменам.

В модели Джинни Дака «Кривая перемен» выделяются три кита модели преобразования: стратегия, реализация и укрощение. Данная модель на основе перечисленных элементов является фундаментальной, как и для коммерческих организаций, так и для некоммерческих, благотворительных фондов, образовательных и других учреждений. Автор полагает, что как только становятся заметными фазы процесса изменений и динамика каждой из фаз, то кривая перемен становится видимой и полезной во всех областях деятельности.

Стратегия должна являться разумной, по возможности ясно выраженной и доступной для понимания, реализация – надежная система управления, т.к. для успешного перехода в новое качество организации и в период радикальных изменений требуется надежная система управления, способствующая развитию и укреплению корпорации. Автор считает, что первые два компонента хорошо известны менеджерам. По этой причине Дак уделяет особое внимание третьему компоненту – укрощению, т.к. именно он связан с повышенным вниманием к эмоциям, что и приводит к созданию модели «кривая перемен».

Карта территории перемен (т.е. «кривая перемен») – это карта местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения о повадках затаившегося «монстра». Знание маршрута может помочь в том, чтобы не отклониться от намеченного курса, а также помогает оценить протяженность пути, т.к. может случиться такая ситуация, в которой «монстр» будет находиться в спячке [2, c. 35-36]. Это означает, что не все основные аспекты и ключевые составляющие компании были проработаны (неверно была выбрана стратегия, отсутствие лидера, ограниченность ресурсов, особенно, человеческих, устаревание технологий, процессов, а также невыполнение поставленных планов), что, в свою очередь, может привести к серьезным последствиям (застоям). В данном случае речь идет о каких-либо проблемах внутри компании. В качестве примеров, отражающих негативные аспекты функционирования можно отнести такие компании, как America Online (крупнейший сетевой портал), которая пережила период застоя, связанный с отсутствием четкой стратегии, IBM, закосневшая в своих корпоративных принципах и чересчур полагавшаяся на традиционные технологии.

Внешние признаки застоя вполне очевидны, но обусловлены рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта, нехваткой товаров и услуг, невыполнением планов и др. Однако, автор в своей работе рассматривает пример на частной компании, который показывает, что не всегда осознание потребности в переменах ведет к успеху. Речь идет о компании Mattel, которая специализируется на выпуске знаменитой линейки кукол Барби. В свое время компания столкнулась с проблемами, связанные с реализацией новой стратегической линии. Руководство компании приняло решение приобрести производителя программного обеспечения The Learning Company, что должно было помочь в выпуске новых серий. Однако слияние компаний не привело к ожидаемым результатам и эффекту, а генеральный директор вынужден был уйти в отставку [2, c. 39-40].

Джинни Дак полагала, что концу застоя может положить вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью: генеральный директор, крупные акционеры. Также она отмечала, что внешние и внутренние факторы могут сыграть значимую роль в решении данных проблем. К внешним относятся слияние и поглощение компаний, реструктуризация или выкуп менеджерами компаний, а внутренние включают в себя продажу активов, реорганизацию компании, продажу акций на рынке.

В заключение данной модели можно отметить такой вывод, который указывает на причину провала организационных преобразований, а именно – отсутствие единства в рядах лидеров, которое приводит к разрушительным последствиям. В данном случае это может быть формирование групп лиц, принимающих позицию одного из лидеров, что нарушает целостность компании, ее корпоративную культуру [2, c. 41].

Что касается еще одной модели Джима Коллинза «От хорошего к великому», то он видел четкую структуру, вынося на первый, основной план руководителей 5 уровня. В его работе он выделял иерархию руководителей и пришел к выводу, что люди, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях, обладают спокойным, незаметным, сдержанным характером. И именно необычная комбинация скромности и профессиональной воли является залогом успеха. Скорее всего, эти люди, как Линкольн или Сократ [3, c. 16].

Несмотря на то, что первым делом, казалось бы, должен стоять выбор стратегии у такого рода руководителей, тем не менее выяснилось, что лидеры подбирают нужных им людей, а избавляются от ненужных, также распределяя нужных людей по местам, а только после этого выбирают свой путь.

Можно сказать, что автор в своих трудах отмечает психологию, как один из важных аспектов достижения целей. Помимо нужных кадров, выбранной стратегии, Коллинз приходит к выводу, что не теоретические знания создают корпоративную стратегию,
а «любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию» [3, c. 17]. Нужно продолжать верить в победу, несмотря на трудности и невзгоды, но при этом необходимо смотреть в лицо действительности. Также важным в этой модели является выход за пределы «проклятия компетентности». Это означает то, что человек, занимающийся определенным родом деятельности в течение многих лет, десятилетий, не является лучшим в мире.

Важным моментом в построении данной модели является культура дисциплины. Заключается она в наличии дисциплинированных сотрудников, имеющих дисциплинированное мышление, что приводит к отсутствию иерархии и бюрократии. А соединение руководителем культуры дисциплины с предпринимательской этикой дает волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов, которые напрямую связаны с технологической составляющей. Однако автор приходит к выводу, что используемые технологии сами по себе не приводят ни к неудачам, ни к победам. Тем не менее, именно великие компании являются пионерами в применении технологий, которые были тщательно отобраны.

Коллинз отмечает, что переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет единого подхода, шага, программы, какого-либо инновационного прорыва, есть руководители, кадры, культура дисциплины и результаты.

Таким образом можно сделать вывод о том, что рассмотренные модели обладают разным подходом к организационным изменениям, и придерживаться в современном мире определенной концепции невозможно, т.к. изменения внешней среды, инновационные прорывы, ужесточение конкуренции приводят к тому, что грамотная организационная структура должна в себе комбинировать как руководителей 5 уровня и их результаты, так и биологическую корпорацию, заключающуюся во взаимодействии стадий оживления, реструктуризации, обновления и рефрейминга.

Библиографический список:

1. Модель преобразования живой организации 4R (Ф.Гуияр, Дж. Келли) [Электронный ресурс] / Управление изменениями. – Электронный журнал. – 2018. – Режим доступа: http://ibcm.biz, свободный.
2. Дак Д.Д. / Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 320 с.
3. Джим Коллинз / От хорошего к великому – 2001 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://remonttigai.ru/files/ot_horoshego_k_velikomu.pdf, свободный.




Комментарии пользователей:

Оставить комментарий


 
 

Вверх