Публикация научных статей.
Вход на сайт
E-mail:
Пароль:
Запомнить
Регистрация/
Забыли пароль?
Научные направления
Поделиться:
Разделы: Менеджмент
Размещена 25.12.2019.
Просмотров - 456

ОСОБЕННОСТИ КРОСС-КУЛЬТУРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Борисова Ольга Петровна

Санкт-Петербургский государственный экономический университет

Студент

Молдован Артем Анатольевич, кандидат экономических наук, доцент кафедры корпоративных финансов и оценки бизнеса СПБГЭУ


Аннотация:
Кросс-культурный менеджмент - скорее необходимость для бизнеса в условиях повсеместной глобализации. К международному взаимодействию как внутри бизнеса, так и вне его, должны быть готовы, в первую очередь, руководители и менеджеры.


Abstract:
Cross-cultutal management is nowadays more an obligatory process for companies due to the spread of globalization. Firstly all the managers and CEOs should be prepared for the international interaction both inside and outside of their companies.


Ключевые слова:
менеджмент; управление человеческими ресурсами; УЧР; кросс-культурный менеджмент

Keywords:
management; human resource management; cross-cultural management


УДК 658.3.07

Введение

Главная цель кросс-культурного менеджмента – изучение и учёт в управлении характеристик и закономерностей, свойственных различным деловым культурам. Знание этих особенностей способствует установлению взаимопонимания и эффективной коммуникации между представителями различных бизнес культур [1].

Для управления человеческими ресурсами применение кросс-культурного менеджмента означает эффективность как внешних, так и внутренних коммуникаций.

Актуальность

Тяжело найти в 2019 году человека, незнакомого с понятием глобализации или же человека, отрицающего её повсеместное распространение. На адаптацию к условиям глобализации сейчас направлены стратегии многих компаний, а бизнес-гиганты уже давно успешно в них работают. Однако глобализация для организации означает не только изменения бизнес-планов, но и совершенно другой, новый подход к управлению человеческими ресурсами. Решением проблем и вопросов взаимопроникновения культур в сфере бизнеса занимается кросс-культурный менеджмент.

Цель статьи заключается в рассмотрении современного понимания понятия «кросс-культурный менеджмент».

В задачи входит изучение первичных актуальных источников по данной тематике и составление картины действительного и желаемого уровня внедрения кросс-культурного менеджмента в управление человеческими ресурсами.

Научная новизна данной статьи заключается в применении процесса кросс-культурного взаимодействия к управление человеческими ресурсами.

Само понятие кросс-культурного менеджмента по большей части подразумевает работу с кадровыми ресурсами, поэтому к предмету управления человеческими ресурсами данное направление имеет прямое отношение.

Внедрение техник кросс-культурного менеджмента, на самом деле, является желательным не только для международных компаний (скорее, для них это нечто обязательное), но и для малого бизнеса, локальных организаций. Рынок развивается стремительно и часто непредсказуемо, поэтому, например, партнёров компания может совершенно неожиданно для себя найти за рубежом. Как в таком случае выстраивать отношения с иностранными коллегами?

Начинаться сфера кросс-культурного менеджмента должна с образования и просвещения руководителей. Они являются лицом и представительством организации при любом внешнем взаимодействии, а также показывают пример своим подчинённым. Именно руководство компании обладает полномочиями начать реализовывать в ней политику и принципы грамотного межкультурного взаимодействия. Поэтому, на мой взгляд, лидером вступления компании в мир глобализации должен быть именно директор/начальник/руководитель организации. Для этого весьма успешно реализовываются различные тренинги и образовательные программы для руководителей.

Говоря об образовательных программах и тренингах, следующим шагом должно стать образование всего персонала компании об особенностях культур и правильном взаимодействии с ними. Столкнуться с проблемой непонимания культур и руководитель, и сотрудники могут не только при непосредственном взаимодействии с другой компанией, но и при найме на работу иностранца, человека другой культуры [2]. Он может соответствовать всем необходимым компетенциям и быть потрясающим исполнителем, но также иметь некоторые культурные особенности, непонятные руководителю, менеджеру или коллегам. Однако это не должно становиться поводом для увольнения или отказа в найме. Именно для этого всем уровням управленцев и всем их подчинённым крайне необходимо иметь базовые понимания жизни и менталитета других стран и культур. Особенно в условиях больших миграционных волн, когда найм на работу иностранца уже не является чем-то необычным.

Описанные выше ситуации предполагают, что действие происходит на «нашей территории» и при «наших условиях». Но помимо этого не следует забывать о том, что компании часто отправляют своих сотрудников в командировки или на стажировки в другие страны. Это предполагает наличие у этих сотрудников сразу двух групп навыков.

Во-первых, знание иностранного языка, в первую очередь – английского. Никто не станет спорить, что английский – это мировой язык, на котором говорят все международные организации, а также это язык бизнеса. Поэтому в вопросе управления человеческими ресурсами крайне важно понимать, что без него сотрудникам компании, а уж тем более руководителям, просто нечего делать в бизнес-сфере XXI века. Во многих компаниях владение английским является одним из основных требований к кандидатам на должность. Но владение языком подразумевает постоянную практику, поэтому топ-менеджменту организаций необходимо обеспечить условия для обучения и поддержания навыков сотрудников.

Во-вторых, я считаю необходимым прохождения сотрудником теста или экзамена на знание культурных особенностей конкретной страны перед его непосредственным отправлением туда. Находясь на территории другой страны и конкретной организации, представитель компании является её лицом и может как произвести отличное впечатление и наладить долгосрочные связи, так и испортить всё имеющееся между ними взаимодействие. Особенно это важно во время ведения переговоров, когда на кону стоит подписание договора или перспективное сотрудничество, небольшая оплошность в коммуникации может поставить крест на возможности благоприятного исхода. Для самого сотрудника обладанием таким soft-skill’ом, как успешное ведение международных переговоров, является несомненным преимуществом. Но что тогда делать всем остальным сотрудникам? Этот вопрос должны решить управленцы и также обеспечить образование кадрового состава.

Взаимодействие с представителями других культур может происходить не только посредством прямого контакта вживую, но и через деловую переписку. Навыками деловой переписки, несомненно, должны обладать все сотрудники. И если с обычной перепиской к данному моменту все разобрались и освоили её тонкости, то ведение диалога в условиях кросс-культурных коммуникаций пока что не так широко распространено. Это включает в себя, как уже было упомянуто выше, владение иностранным языком (в деловых переписках чаще всего английским) и знание правил email-переписок заграницей. Обучение этим навыкам также следует обеспечить топ-менеджерам.

Если отойти от темы образования, следует упомянуть проблему межнациональных конфликтов и дискриминации. Несмотря на дополнительное обучение, некоторая часть кадрового состава может сохранить непонимание других культур. Для менеджеров и управленцев важно видеть такие ситуации и уметь грамотно их решать. Несомненно, они должны сами хорошо понимать все тонкости культур своих коллег и подчинённых, чтобы самим не принять дискриминирующее их решение. Но здесь важно видеть границу и не переборщить со своей политкорректностью. За последнее время мы видим много ситуаций, в которых какие-либо меньшинства пытались наделить привилегиями, чтобы те не чувствовали себя ущемлёнными, но переборщили со своими благими намерениями и создали условия, несправедливые по отношению к остальному коллективу.

Столкновение культур может означать не только культуры разных стран или национальностей, но также и корпоративных культур. Особенно остро их разница видна во время переговоров. Часто прийти к общему решению даже для жителей одной страны крайне трудно, потому что в компаниях могут быть крайне разные способы ведения дел. Для этого, как и для ведения международных переговоров, компаниям стоит нанимать специально обученного сотрудника, желательно на постоянную основу. Тем не менее, даже имея такого специалиста в такой компании, остальным работникам также необходимо владеть базовыми навыками и техниками успешных переговоров.

Многие руководители за последнее время прибегают к услугам сторонних тренеров или, как их сейчас называют, коучей, чтобы провести различные тренинги, тестирования и мастер-классы. Одним из самых распространённых сейчас является тестирование на эмоциональный интеллект (EQ). Таким сотрудникам как раз и стоит представлять компанию на переговорах или различных дебатах, конференциях. Считается, что люди, обладающие высоким коэффициентом EQ легче приспосабливаются к меняющимся обстоятельствам, подстраиваются под собеседника и умеют считывать его настоящие эмоции, а соответственно и мнение.

Заключение

Идеальный сотрудник в 2020 году должен уметь эффективно вести переговоры, быть толерантным и понимающим, владеть иностранным языком и быть готовым к постоянному обучению. Но люди не роботы, а понятие «идеального сотрудника» - это утопия для работодателя. Но руководитель может (и должен) сделать некоторые вещи, чтобы приблизить своих сотрудников к этому идеалу. Исходя из всего выше сказанного, ему следует:

  1. Начать с самообучения. Получить первому все навыки и знания, которые он ждёт и требует от своих сотрудников. Тем самым он покажет им пример того, какими навыками и знаниями сотрудник данной компании должен обладать.
  2. Подготовить свой кадровый состав к кросс-культурному взаимодействию, организовывая для них курсы по иностранному языку и получению знаний о других культурах.
  3. Развивать в себе и своих работниках необходимые soft-skill’ы. Например, ведение переговоров и деловой переписки.
  4. Нанять в крупной компании в основной кадровый состав специалиста по переговорам и взаимодействию, в небольшой обучить своих сотрудников.
  5. Регулярно проводить различные тренинги и тестирования, чтобы лучше понимать процессы внутри организации и коллектива, а также вовремя выделить чьи-то особенные качества и возможности для эффективного применения их в бизнесе.

Эффективный менеджмент всегда сможет приспособиться к быстроизменяющимся условиям кросс-культурного ведения бизнеса, но теперь ещё и необходимо обучить своих сотрудников соответствовать этим изменениям.

Библиографический список:

1. Чанхиева Ф.Ю. Основные модели и подходы к изучению кросс-культурного менеджмента в условиях глобализации экономики // Вестник РГГУ. Серия «Экономика. Управление. Право». — 2011. — С. 267–270.
2. Долятовский В. А. Кросс-культурный менеджмент - инструмент организации кросс-культурного взаимодействия // Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. – 2017. – С. 1-10.




Комментарии пользователей:

Оставить комментарий


 
 

Вверх